Marketing chiến lược phân phối sản phẩm

Mục lục
Mở màn
A) LÝ THUYẾT
I) Khái niệm phân phối và các loại kênh phân phối
1) Khái niệm phân phối
2) Các loại kênh phân phối hàng tiêu dùng
II) Bản chất của các kênh phân phối
1) Vì sao phải sử dụng trung gian trong hoạt động quảng cáo?
2) Tính năng phân phối
3) Vai trò của người trung gian
III) Các loại hình phân phối đa số sử dụng trên thị trường
1) Bán lẻ
1) Bán sỉ hay bán sỉ
IV) Thiết kế kênh phân phối
1) Xác nhận mục tiêu và những ràng buộc của kênh
2) Tìm hiểu nhu cầu khách hàng
3) Xác lập phương án
4) Nhận xét phương án
B) PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI THÀNH CÔNG CỦA PEPSI
1) Sơ lược về doanh nghiệp
1. Nhóm kinh doanh nước giải khát
2. Nhóm kinh doanh quán ăn
3. Nhóm kinh doanh thực phẩm nhẹ (Snack food)

2) CUỘC CHIẾN GIỮA PEPSI VÀ COCACOLA
.

22 trang

|

Chia sẻ: lvcdongnoi

| View: 14164

| Lượt tải: 45

Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiếp thị sách lược phân phối sản phẩm, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

NHÓM CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
Giáo viên: Trần Thị Ngọc Quỳnh
Mở màn
Trong nền kinh tế hiện đại, hàng hóa thường không lưu chuyển thẳng từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng mà thường thong qua nhiều tác nhân trung gian. Có thể nói tính năng phân phối được thực hiện thông qua những trung gian tiếp thị.
Việc lựa chọn kênh phân phối và sách lược phân phối đúng đắn có ý nghĩa trọng yếu trong hệ thống sách lược quảng cáo mix của doanh nghiệp: Giá cả của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc doanh nghiệp đó sử dụng mạng lưới bán hang rộng lớn hay hạn hẹp; hiện đại hay thô sơ; chất lượng phục vụ cao hay thấp. Hoặn khi doanh nghiệp muốn đẩy mạnh việc bán hang cũng tùy thuộc vào mạng lưới phân phối hiện có và việc tổ chức bán hàng như vậy nào.
Có thể nói sách lược phân phối cùng với sách lược giá cả hợp lí là những phương thức mang doanh nghiệp đến thắng lợi trong kinh doanh.
Trông bài tiểu luận nhóm chúng tôi xin mang ra và phân tích sách lược thành công của pepsi và thất bại của lazer đây là bài học vô cùng trọng yếu và đáng học hỏi và ghi nhớ
LÝ THUYẾT
Khái niệm phân phối và các loại kênh phân phối
Khái niệm phân phối
Phân phối là hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều khiển và vận tải hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa với ngân sách tối thiểu, bao gồm các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc hang hóa kết thúc khâu sản xuất đến khi khách hàng tiêu dùng thu được sản phẩm.
Kênh phân phối là một tập hợp những doanh nghiệp và cá nhân có tư cách(hoặc tham gia với tư cách) là những nền tảng chấp hữu hoặc trợ giúp việc chuyển nhượng quyền sở hữu của sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình lưu chuyển hang hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng.
Các loại kênh phân phối hàng tiêu dùng
Các kênh phân phối khác nhau có độ dài khác nhau, chiều dài của một kênh phân phối trổ tài qua số cấp trung gian.
Kênh trực tiếp: hàng được bán trực tiếp cho người tiêu dùng theo nhiều cách
Kênh một giai đoạn: kênh này có một trung gian bán hàng
Kênh truyền thống: là loại kênh thông dụng với 2 trung gian
Kênh ba cấp hay kênh dài suốt: kênh có cấu trúc dài nhất với nhiều cấp trung gian
Bản chất của các kênh phân phối
Vì sao phải sử dụng trung gian trong hoạt động quảng cáo?
Bán sản phẩm qua trung gian đòi hỏi phải tốn ngân sách nhưng các nhà sản xuất vẫn sử dụng trung gian vì:
Không đủ tài chính ( nguồn lực,vị trí, vận tải, bán hàng..) để phân phối trực tiếp.
Cung ứng sản phẩm bổ xung từ đó dễ tiêu thụ hơn.
Tập trung đầu tư chuyên môn
Tính năng phân phối
Hai tính năng cơ bản là:
Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài sản từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua bán
Di chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
Các tính năng trên có 3 điểm chung là;
Tận dụng các nguồn tài nguyên khan hiếm
Có thể thực hiện tốt hơn thông qua chuyên môn hóa.
Có thể do các thành viên khác nhau thực hiện (nhà sản xuất hay người trung gian)
Vai trò của người trung gian
Nhà bán lẻ
Chia thái nhỏ lô hàng
Vị trí thuận tiện mua hàng
Dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tình
Nhà buôn
Lượng hàng lớn
Phân phối một loại hàng với nhiều nhãn hiệu khác nhau
Điều chỉnh, dự trữ, phân phối sản phẩm ra thị trường thích hợp
Các loại hình phân phối đa số sử dụng trên thị trường
Bán lẻ
Có nhiều loại bán lẻ với đủ loại quy mô và hình thức:
Khối lượng phục vụ
Mặt hàng bán (tùy vào quy mô về bề rộng và bề sau sản phẩm được bán)
Giá thành
Nơi giao dịch
Hình thức sở hữu
Quy tụ các cửa hiệu về dạng chính
Bán sỉ hay bán sỉ
Bán sỉ thương nghiệp
Môi gới và đại lí
Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất và bán lẻ
Các nhà bán sỉ hỗn hợp
Thiết kế kênh phân phối
Tìm hiểu nhu cầu khách hàng
Qua 5 tiêu thức:
Khối lượng hàng mà người mu among muốn cho một làn mua
Thời hạn ship hàng
Vị trí ship hàng
Khả năng lựa chọn
Dịch vụ
Xác nhận mục tiêu và những ràng buộc của kênh
Dấu hiệu về người tiêu thụ
Đặc tính sản phẩm
Dấu hiệu của trung gian
Dấu hiệu về đối đầu
Dấu hiệu về doanh nghiệp
Dấu hiệu của môi trường
Xác lập phương án
Thường bao gồm 3 yếu tố:
Bản chất các trung gian
Số lượng trung gian
Trách nhiệm, cam kết tôn trọng nhà sản xuất và phân phối
Nhận xét phương án
Tiêu chuẩn nhận xét;
Ngân sách
Mức độ kiểm tra
Mức độ linh hoạt của phương án
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI THÀNH CÔNG CỦA PEPSI
Sơ lược về doanh nghiệp
Tập đoàn Pepsi thành lập năm 1898, trụ sở chính tại Tp Purchase, bang New York, Mỹ. Năm 1965, Pepsi sáp nhập với tập đoàn Frito-Lay thành tập đoàn PepsiCo. PepsiCo là tập đoàn nước giải khát và thực phẩm hàng đầu toàn cầu và cũng là tập đoàn nước giải khát và thực phẩm phát triển nhanh nhất toàn cầu. Bao gồm PepsiCo Americas Foods (PAF), PepsiCo Americas Beverages (PAB) và PepsiCo International (PI). Lợi nhuận bán hàng của PepsiCo hiện tại đạt gần 39 tỷ USD mỗi năm. Tổng số nhân viên hưởng lương của PepsiCo trên toàn toàn cầu là khoảng 185000 người. PepsiCo có hệ thống phân phối và mạng lưới bán hàng đại lý dày đặc ở hầu hết toàn bộ mọi nước (200 quốc gia).
Bên cạnh thương hiệu Pepsi trị giá hàng tỷ USD, tập đoàn này còn sở hữu nhiều thương hiệu nước giải khát lừng danh khác như Mirinda, 7 UP, Mountain Dew hay nước khoáng Aquafina.
Tập đoàn PepsiCo hoạt động kinh doanh trong ba phân khúc hàng tiêu dùng chính:
Nước giải khát (Pepsi-Cola)
Chuỗi quán ăn (Taco Bell, gà rán hiệu KFC, và Pizza Hut)
Đồ ăn nhẹ (snack food như Frito-Lay)
1. Nhóm kinh doanh nước giải khát
Phân khúc nước giải khát là phân khúc lâu đời và rộng nhất trong mục lục của PepsiCo. Doanh nghiệp nước giải khát Pepsi-Cola sản xuất và bán ra thị trường các loại nước giải khát, bao gồm: Pepsi-Cola, Mountain Dew, và Slice.  Doanh nghiệp Pepsi-Cola là doanh nghiệp nước giải khát lớn thứ hai trên toàn cầu chỉ sau Coca-Cola.
Các sản phẩm dán nhãn của Pepsi-Cola là: Pepsi, Pepsi dành cho người ăn kiêng (Diet Pepsi), Mountain Dew, 7UP.
Pepsi thiết lập việc bán hàng, và thiết lập một chuẩn mực xúc cảm khách hàng trong nghề công nghiệp nước giải khát qua việc quảng cáo, phân phối, quảng cáo để mở rộng hoạt động
Hệ thống đại lý và phân phối của Pepsi được xem là có công trong việc mang lợi nhuận Pepsi từ 7968 galông soda năm 1903 đến gần 5 tỉ galông năm 1997.
Ngày nay, Pepsi đang trở nên thông dụng hơn khi nào hết. Theo thăm dò thì cứ trong 4 sản phẩm nước uống có gas được bán trên toàn cầu thì có một sản phẩm của Pepsi, tổng cộng là một ngày Pepsi bán được hơn 200 triệu sản phẩm và con số này còn tiếp tục tăng. Tính trên toàn toàn cầu thì khách hàng chi khoảng 32 tỉ đô la cho các mặt hàng nước giải khát của Pepsi-Cola. Hàng năm, một người tiêu dùng ở Mỹ  uống khoảng 55 ga-lông nước có gas, điều khiến cho Mỹ  trở thành quốc gia có lượng tiêu thụ nước giải khát lớn nhất toàn cầu.  Ở Châu Âu thì con số này khiêm tốn hơn, khoảng gần 12 ga-lông nước có gas nhưng lượng tiêu thụ đang tăng trưởng một cách điều độ – nước uống có gas đang dần dần trở thành một phần trọng yếu trong ngành nghề nước giải khát ở đây.  
Năm 2009, PepsiCo đạt thu nhập hơn 200 tỉ đôla Mỹ và trở thành nhà sản xuất hàng đầu về lợi nhuận bán hàng và lãi ròng cho các nhà bán lẻ ở nước Mỹ.
Trong ba năm gần đây, mức tăng trưởng của Pepsi Việt Nam đạt trên mức 20%, tăng gấp ba lần so với vận tốc tăng trưởng trung bình của nghề công nghiệp nước giải khát trong nước. Năm 2004, Pepsi đi đầu ở thị trường nước giải khát Việt Nam. Đặc biệt, nhờ nâng cấp quy trình sản xuất và quản lý, Pepsi Việt Nam đã giảm ngân sách trên đầu két gần 45% trong vòng ba năm.
Những con số tiên tiến nhất cho thấy hoạt động kinh doanh của Pepsi đã tăng từ 16%-23%. Lợi nhuận của doanh nghiệp cũng tăng cỡ tăng tới 100% kể từ năm 2000, với lợi nhuận bán hàng ước đạt 32 tỉ USD trong năm nay. Chỉ tính trong 5 năm trở lại đây, trị giá cổ phiếu của Pepsi tăng thêm 1/3, đạt 57USD/cổ phiếu, trong khi đó giá cổ phiếu của Coke lại giảm 30%. Thất bại trên thị trường nước giải khát khi không thể ganh đua với Coca – Cola, nhưng may thay đấy chính là thời cơ để Pepsi dứt áo thoát khỏi việc kinh doanh đồ uống có gas truyền thống, đơn thuần.
Trong ngành nghề nước tăng lực dùng trong thể thao, việc đi trước cũng giúp sản phẩm Gatorade của Pepsi chiếm giữ tới 80% thị phần, trong khi đó nước Powerade của Coke chỉ giành được 15%. Không dừng trước thắng lợi đó, năm 2000. Reinemund cho mua Sobe và hợp tác với Starbucks để tiến vào thị trường cà phê đóng chai.
Pepsi-Cola có một mạng lưới phân phối rộng nhất cho sản phẩm nước giải khát của mình với hơn 900 doanh nghiệp đang vận hành và các nhà máy nhượng quyền thương mại đóng chai trên toàn cầu. Pepsi củng cố hệ thống phân phối để nâng cao hiệu quả hoạt động và thỏa mãn tốt hơn cho những người bán lẻ nước giải khát. Hơn nữa, việc mở rộng mạng lưới phân phối còn tạo ra một lợi thế đối đầu trong việc mang sản phẩm mới nhanh chóng ra thị trường. Pepsi-Cola còn bán nước uống, sữa ít chất béo hoặc không có chất béo và nước trái cây không thêm đường tại các trường tiểu học. Tại các trường trung học, Pepsi-Cola sẽ bán thêm Diet Pepsi, đồng thời nước uống thể thao chỉ được bán cho những học sinh tham gia các hoạt động thể thao. Plan này của Pepsi-Cola cần các doanh nghiệp đóng chai, doanh nghiệp sản xuất máy bán hàng tự động và npp trợ giúp thực hiện. Tuy nhiên, lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm tại các trường học trên toàn thế giới chiếm tỷ lệ không lớn trong lợi nhuận bán hàng của Pepsi-Cola. Tuy nhiên, lượng pepsi được bán ở các hệ thống siêu thị và máy bán hàng tự động cũng chiếm một phần không nhỏ mang lại lợi nhuận khổng lồ cho hãng.
PepsiCo, với nguồn tài chính vững mạnh do đã thành công ở các ngành nghề kinh doanh khác (quán ăn), đã có một nguồn vốn vững mạnh để tạo lập nhiều kênh phân phối và hệ thống cung ứng riêng, tuy nhiên, cty có kinh nghiệm quản lý cao nên có thể trực tiếp điều hành việc phân phối qua các cửa hiệu của mình. Ngoài ra, nhờ uy tín lâu năm của mình, pepsi có thể dễ dàng lựa chọn trung gian phân phối hơn, giảm thiểu được khá nhiều ngân sách cùng công sức. Pepsi đã vận dụng sách lược phân phối rộng rãi, khiến cho sản phẩm nước giải khát của hãng có mặt ở khắp nơi trên toàn cầu với số lượng không khi nào thiếu, tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận và làm quen với loại nước giải khát này, thỏa mãn nhu cầu giải khát không ngừng nghỉ của người tiêu dùng, từ đó, Pepsi được nhiều người nghe đến, số lượng sản phẩm được bán ra nhiều hơn và doanh nghiệp đạt được thu nhập cao hơn.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, Pepsi đã phát triển mối quan hệ lâu dài với các nhà sản xuất, mang vào hoạt động các nhà máy sản xuất mới và kỹ thuật kho hàng để tiết kiệm ngân sách (khoảng 25 nghìn USD). Năm 1989, Pepsi-Cola còn phân tách các nhà máy sản xuất nước giải khát ở Mỹ theo 4 khu vực địa lý. Trên toàn cầu Pepsi-Cola cũng phân tách làm 6 khu vực để nâng cao, phát triển thêm thời cơ trong những khu vực đó.
đây là một sách lược khá hợp lí của Pepsi, vừa giúp cty giảm thiểu ngân sách, vừa có khả năng tập trung phát triển ở một khu vực nhất định do thị trường đã được chia nhỏ ra để quản lí. Kế sách phân phối chọn lọc của pepsi đã lựa chọn trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phải phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán nên giành được thị phần thiết yếu và sự kiểm tra khá chặt chẽ.
Ngoài ra, pepsiCo còn dựa vào những quán ăn của mình, để đem sản phẩm nước giải khát pepsi đến với người tiêu dùng, các quán ăn này thường là vị trí phân phối độc quyền các sản phẩm của pepsi, góp một phần không nhỏ trong việc tăng lợi nhuận bán hàng của sản phẩm giải khát này.
Kế sách phân phối độc quyền đã mang lại cho PepsiCo khá nhiều lợi nhuận, dựa vào sự bành trướng của các cửa hiệu đã kéo theo số lượng tiêu dùng tăng vọt của nước ngọt pepsi. Điều này, một phần cũng nhờ vào nguồn vốn mạnh của tập đoàn và sự uy tín của các cửa hiệu bán đồ ăn nhanh đã khiến thương hiệu PepsiCo trở nên nổi tiếng.
Đối thủ đối đầu của Pepsi là Coca-cola, đây là tập đoàn nước giải khát lớn nhất trên toàn cầu Trong chuyến viếng thăm Việt Nam lần trước tiên vào tháng 9.2009 trên cương vị Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc điều hành toàn thế giới của Tập đoàn Coca-Cola, ông Muhtar Kent, đã thông báo khoản đầu tư thêm 200 triệu USD tại đây trong 3 năm. Mục đích của gói đầu tư này là nâng cao quy mô sản xuất, tăng cường các kênh phân phối, hoạt động tiếp thị và huấn luyện nhân lực. Các sản phẩm nước giải khát của Coca-Cola đã tăng trưởng 2 năm liên tiếp (2008-2009). Hiện tại, Coca-Cola có 50 npp lớn, 1.500 nhân viên và hơn 300.000 đại lý tại Việt Nam. Hiện tại trên thị trường nước giải khát Việt Nam, pepsi và Coca-cola vẫn từng bước giành giật thị phần của nhau trên trí não “hợp tác”.
Ba yếu tố chính, là lợi thế vững chắc giúp PepsiCo đối đầu trên thị trường toàn thế giới:
Thêm nữa, Coca-cola phải “chiêu dụ” được những “tướng quân” kinh doanh hiểu rõ tâm lý người Việt để hoạch định một sách lược “phản công” lâu dài, đúng đắn hơn. Ðiều này cũng khó, vì Pepsi vào Việt Nam trước, những người tài giỏi làm việc cho Pepsi cũng gắn niềm tự hào cá nhân của họ cùng với thương hiệu Pepsi, nên họ sẽ bảo vệ thương hiệu này tới cùng (đó cũng là một dấu hiệu tâm lý của người Việt). Hơn nữa, chắc cú Pepsi không khi nào “ngủ quên trên chiến thắng”, trận chiến toàn thế giới giữa hai đối thủ “truyền kiếp” giúp Pepsi đủ kinh nghiệm để luôn “đề cao cảnh giác”. Ngày ngày, Coca-cola vẫn bền chắc trong chiến dịch “xâm lấn” thị phần của mình. Họ sử dụng những người bán lẻ, đẩy dạo những chiếc xe 3 bánh nhỏ đi bán dạo trên hè phố, đồng thời đi sâu vào tận “hang cùng ngõ hẹp” của Tp (nơi có thể những “vòi bạch tuộc” của hệ thống phân phối của Pepsi còn “bỏ sót”). Những người bán dạo bằng xe đẩy của coca-cola bán ra một chai coca với giá chỉ có 2 ngàn đồng, trong khi ngoài quán cà-phê một chai Pepsi có giá là 5 ngàn đồng, còn ở quán ăn là 9 ngàn đồng. Tất nhiên Coca-cola không đặt kì vọng vào thu nhập của từng lọ nước ngọt (được bán dạo), mà đa số họ tiếp thị “khẩu vị“cho khách hàng, đồng thời tiếp thị luôn những quán “cóc” nhỏ xíu trong hẻm nhập hàng của Coca với giá “ưu đãi,” bằng cách đó tạo ra thị phần cho hãng Coca. Với tình hình đối đầu trên, người Tp có dịp nhìn thấy hai hình ảnh trái ngược nhau. Trong khi những chiếc xe tải nhỏ mang hình ảnh của thương hiệu Pepsi ung dung chở hàng tới bỏ cho các đại lý và quán cà-phê thì người ta lại thấy những chiếc xe 3 bánh “nhỏ xíu” của Coca-cola được đẩy đi bán dạo trên hè phố và trong các con hẻm… Ðây có thể cũng là một chiêu thức “độc đáo” trong việc chiếm thị phần của Coca, vì đẩy xe bán dạo là một trong những hình ảnh “thân quen” trong cuộc sống đô thị của người Việt… Hai hình ảnh trái ngược trên nói lên sự đối đầu bền chắc, dai dẳng, kiên nhẫn và cũng vô cùng kịch liệt của hai “đế quốc nước ngọt” trong trận chiến “thư hùng” về kinh tế. Và ai biết đâu một ngày nào đó dân chúng Việt Nam sẽ nhìn thấy cuộc “lật đổ” đầy ngoạn mục của Coca-cola trong việc tranh giành thị phần với Pepsi tại Việt Nam.
à Hệ thống phân phối dày đặc đòi hỏi Pepsi phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng khá lớn, đủ bản lĩnh và kinh nghiệm. Với đội quân bán hàng lên tới hang ngàn người ở khắp cả nước, Pepsico Việt Nam (Pepsico) có những phép tắc nào để quản lý hiệu quả?
Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên nền tảng vùng miền thích hợp với sách lược phát triển của hệ thống phân phối từ Nam ra Bắc, từ thành thị đến nông thôn. Ngoài ra, Pepsico có những công cụ để giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và nhận xét công việc rất rõ ràng.
àTuy nhiên, làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả thì đấy là một văn nghệ. Luôn luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố trọng yếu nhất. Thứ hai là trình độ của người quản lý (manager). Nếu người quản lý không huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng, không hiệu quả. Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì không nhận xét được ai làm tốt, ai chưa tốt để khích lệ, khen thưởng, nhắc nhở. Họ cũng quan tâm nhiều đến nguồn lực bên ngoài để làm mới mình. Kênh phân phối của Việt Nam được minh họa bằng hình ảnh các nhân viên phân phối chở các loại nước giải khát của Pepsi trên ghe xuồng len qua các kênh rạch ở vùng sông nước miền Tây, hay những chồng két nước ngọt được cột chặt trên chiếc xe gắn máy len lỏi vào từng con hẻm nhỏ ở Sài Gòn, họ nhiệt huyết và đầy trí não trách nhiệm.
Trong ba năm gần đây, mức tăng trưởng của Pepsi Việt Nam đạt trên mức 20%, tăng gấp ba lần so với vận tốc tăng trưởng trung bình của nghề công nghiệp nước giải khát trong nước. Năm 2004, Pepsi đi đầu ở thị trường nước giải khát Việt Nam. Đặc biệt, nhờ nâng cấp quy trình sản xuất và quản lý, Pepsi Việt Nam đã giảm ngân sách trên đầu két gần 45% trong vòng ba năm.
2. Nhóm kinh doanh quán ăn
Nhóm quán ăn bao gồm 3 hệ thống nhượng quyền thương mại lớn trên toàn cầu là: Pizza Hut, Taco Bell, và gà rán hiệu KFC.
Kế sách chuyển hướng kinh doanh của Steve Reinemund đã mang lại 60% thị phần đồ ăn nhanh ở Mỹ về cho Pepsi. Pepsi giờ không còn là hãng nước giải khát, trên thực tiễn Pepsi đã chuyển mình thành hãng thực phẩm, bán kèm đồ uống.
Nhóm quán ăn của tập đoàn PepsiCo là hệ thống quán ăn lớn nhất toàn cầu năm 1990.
Gà rán KFC được tập đoàn PepsiCo mua lại vào tháng 10/1986. KFC đã mở rộng hoạt động trong 57 nước và suốt năm 1989, KFC mở thêm 3000 nhà cung cấp ở nước ngoài, trở thành chuỗi nhượng quyền thương mại ra nước ngoài lớn nhất của Mỹ. Hiện KFC đã có tới 34 nghìn quán ăn trên toàn thế giới. Thị trường châu Á, đang là thị trường tiềm năng, phát đạt nhất của KFC. Có thể nói năm 2006 là năm châu Á của gà rán KFC. Chỉ tính riêng tại thị trường Trung Quốc, hiện số cửa hiệu của KFC đã lên đến cón số hơn 5000. Thu nhập năm qua của KFC tại Trung Quốc lên hơn 200 triệu USD, vượt xa đối thủ cùng thị trường là L’etoile (Pháp). Hãng mở rộng việc phân phối qua các phương pháp mới để tìm kiếm người tiêu dùng mới trong những khu vực khác nhau để tăng lợi nhuận bán hàng và tăng thị phần.
Pizza Hut được PepsiCo mua lại vào năm 1977, là một chuỗi sản xuất Pizza lớn nhất toàn cầu,  Trong suốt những năm 1984-89, Pizza Hut trở thành quán ăn phát triển nhượng quyền thương mại nhanh nhất toàn cầu. Trong mạng lưới toàn thế giới, Pizza Hut là doanh nghiệp kinh doanh quán ăn pizza lớn nhất toàn cầu. Có tới 12000 chi nhánh ở 90 quốc gia và hơn 300.000 nhân viên.
a) NHỮNG ĐIỀU CÓ THỂ BẠN CHƯA BIẾT VỀ PIZZA HUT
– Khoảng 23% dân số Anh ăn Pizza Hut trong 12 tuần qua.
– Trong 30 năm qua, Pizza Hut (Anh) đã bán ra 700 triệu bánh pizza.
– Pizza Hut phục vụ hơn 1,7 triệu bánh pizza mỗi ngày, xấp xỉ 4 triệu thực khách trên toàn cầu.
– Pizza Hut sử dụng tương đương 525 triệu pounds khoai tây mỗi năm và hơn 700 triệu pounds pepperoni một năm để làm pizza.
– Những fan nổi tiếng của Pizza Hut gồm có David và Victoria Beckham – mới đây Victoria Beckham đã đến Enfield Pizza Hut cùng các con trai của mình (tháng 1-2006).
Taco Bell được mua lại vào năm 1978 – đứng đầu toàn cầu trong phân khúc thực phẩm Mexico, với rất ít các đối thủ đối đầu. PepsiCo tiếp tục mở rộng Taco Bell ra toàn cầu thông qua việc tiếp tục đầu tư.
Đây là một minh chứng cho sự thành công của sách lược phân phối rộng rãi của PepsiCo, nhờ biết tận dụng tối đa nguồn vốn lớn và khả năng quản lí chuyên nghiệp, tập đoàn đã phát triển các cửa hiệu bán thức ăn nhanh thành một chuỗi nhượng quyền thương mại siêu lợi nhuận, giúp mở rộng thị trường hoạt động của các quán ăn này, đồng thời tăng thu nhập cho PepsiCo. Những dây chuyền quán ăn thức ăn nhanh của PepsiCo được mở ra với số lượng ngày càng nhiều, vươn rộng ra toàn toàn cầu, khiến nó có mặt ở mọi nơi và len lỏi sâu vào tâm trí khách hàng, thỏa mãn mọi nhu cầu của khách một cách tiện lợi và hiệu quả nhất nên đã làm cho thu nhập của hãng tăng vượt bậc.3. Nhóm kinh doanh thực phẩm nhẹ (Snack food)
PepsiCo mua lại Frito-Lay vào năm 1965. Các sản phẩm của Frito-Lay nổi tiếng trên toàn cầu bao gồm: Doritos, Ruffles, Lay’s, Fritos, và Chee-tos. Doanh nghiệp không phải đối mặt với đối thủ lớn nào nhưng  phải đối đầu từ nhiều hãng trong khu vực, đặc biệt về giá cả. Sản phẩm của Frito Lay đã chiếm tới 58% thị phần về các loại bánh mặn, chíp khoai tây.
Mở ra thị trường mới qua bao gói và phân phối. Ví dụ khoai tây rán được đóng trong hộp, và được bán đa số qua các cửa hiệu.
Frito-Lay phát triển lợi thế đối đầu thông qua mạng lưới phân phối của mình với hơn 10.000 nhân viên bán hàng.
Frito phân phối trực tiếp từ nhà máy sản xuất tới các cửa hiệu riêng của mình, cho phép tiết kiệm ngân sách trong hoạt động lưu kho bãi.
Ngoài ra, PepsiCo đã có những bước tiến tỉnh táo trong việc phân phối Snack food tới những địa phương ở Việt Nam :
PepsiCo trước đó cũng chỉ tập trung phân phối tại các Tp lớn nhưng gần đây đã khởi đầu hướng về thị trường nông thôn. Sau các chương trình bán hàng trực tiếp, chỉ cần tổ chức một vài đại lý tại địa phương để phân phối thì coi như hàng hóa của doanh nghiệp đã có thêm điểm bán mới mà không tốn quá nhiều công sức, ngân sách.
Theo kinh nghiệm “nông thôn tiến” của một số doanh nghiệp, muốn thành công lâu dài thì phải có quyết sách uyển chuyển và phải tìm hiểu kỹ thị hiếu, nhu cầu thị trường. Kinh nghiệm của PepsiCo là thay đổi quyết sách phân phối ưu tiên cho nhà bán sỉ.
Cụ thể, ở nông thôn, khu vực mà Poca nhắm đến là các thị trấn trên cả nước. Phát triển sản phẩm cho thị trường nông thôn chắc cú có những điểm nổi bật so với thành thị mà nhà kinh doanh phải lưu tâm.
Ở nông thôn cũng như thành thị, trọng yếu nhất là quyết sách bán hàng và phân phối. Vì trong nghề snack, phần lớn quyết định mua hàng của người tiêu dùng diễn ra tại điểm bán. Quyết sách phân phối bất hợp lý sẽ tác động đến quyết định mua hàng.
Nhưng điểm nổi bật giữa thành thị và nông thôn chính là sự phân bố các điểm bán lẻ. Ở các đô thị lớn, các điểm bán lẻ có mặt với mật độ dày đặc, nên sự hiện diện của Poca cũng dày tương ứng. Vì thế, PepsiCo phải đầu tư một đội ngũ nhân viên khá lớn chuyên đi chào hàng tại khắp các điểm bán. Còn ở nông thôn là một bài toán khác. Các điểm bán hàng cách xa nhau hàng cây số và văn hóa tiêu dùng còn mang nhiều nét đặc trưng của địa phương. Ví dụ nếu muốn bán được nhiều hàng ở miền Tây Nam Bộ, vốn là khu vực sông nước, sản phẩm không thể vắng mặt trên các kênh phân phối thuộc đường sông.
Vì thế, thay vì tổ chức đội ngũ nhân viên phân phối đông đảo phủ khắp các điểm bán lẻ như ở đô thị, Poca đang tập trung vào các điểm bán sỉ. Các nhà bán sỉ ở nông thôn đóng vai trò như npp lớn, được nhận mức hoa hồng cao hơn các đại lý ở thành thị, có thể giúp Poca tiến sâu hơn vào nông thôn thông qua những điểm phân phối nhỏ và mang nét đặc thù của địa phương. Trái lại, Poca sẽ trợ giúp huấn luyện cách bán hàng cho nhân viên của các điểm bán sỉ này và thực hiện các chiến dịch truyền bá sản phẩm để trợ giúp đầu ra cho nhà bán sỉ.
Tuy nhiên, mô hình điểm bán sỉ này còn thích hợp với nhà kinh doanh bước đầu thâm nhập thị trường nông thôn. Tại các đô thị, do nhu nhà tiêu thụ lớn, snack được vận tải riêng với khối lượng lớn. Ngân sách đóng gói, vận tải sản phẩm này đến các đại lý không nhỏ. Nhưng với lợi nhuận bán được sản phẩm lớn thì ngân sách này là hợp lý. Tuy nhiên, ở khu vực nông thôn, sản lượng snack tiêu thụ còn hạn chế, nên Poca phải được phân phối kèm với các sản phẩm khác như mì gói, dầu ăn tại các cửa hiệu tổng hợp, vốn rất thông dụng ở khu vực nông thôn.
àChiến lược phân phối chọn lọc là một bước tiến khá khôn ngoan của PepsiCo, với việc lựa chọn các đại lý bán sỉ, cty đã tiết kiệm được rất nhiều ngân sách, tuy nhiên, việc kiểm tra các vị trí phân phối sản phẩm cũng trở nên đơn giản và hiệu quả lên rất nhiều. PepsiCo đã điều tra khu vực nông thôn khá kĩ lưỡng, từ đó đã rút ra được hướng sách lược đúng đắn nhằm giành được thị phần này, toàn bộ là nhờ vào kinh nghiệm quản lý cùng đội ngũ tìm hiểu thị trường có năng lực.
Pepsi đã tài tình mang ra một plan phát triển kênh phân phối đó là phối hợp với Kinh đô, trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và hơn 5.000 tiệm bánh Kinh Đô đang thực sự là kênh phân phối mê hoặc cho cả hai đại gia. Nhiều người cho rằng, mối link giữa Pepsi – một đại gia của toàn cầu, với Kinh Đô – một đại gia Việt Nam, không tương xứng, và phần lợi có vẻ nghiêng về Kinh Đô nhiều hơn. Tuy nhiên, ông Phạm Phú Ngọc Trai, Tổng giám đốc Pepsi-IBC, không nghĩ như vậy. Ông giải thích trong buổi thông báo chương trình hợp tác rằng, chương trình này đều mang lại lợi nhuận cho cả hai, và hoàn toàn tương xứng. So với Pepsi, bên cạnh việc tăng tiêu thụ tại những điểm bán hàng của Kinh Đô, có thể ích lợi nhất là kiềm chế được nhãn hiệu đối đầu khác “len” vào trong hệ thống phân phối của partners này – một DN đang phát triển với vận tốc cao nhất trong nghề sản xuất đồ ngọt, Trái lại, Kinh Đô tăng trưởng được kênh phân phối cũng như sản phẩm tiêu thụ thông qua “hôn ước” với Pepsi. Nhưng trên hết, cái mà Kinh Đô đạt được chính là sự tăng trưởng thương hiệu. Thương hiệu Kinh Đô được “sánh duyên” với thương hiệu Pepsi thì quả là một “mối lương duyên” tuyệt vời!
Trong chương trình hợp tác của Pepsi-IBC và Kinh Đô, các nhà lãnh đạo dự đoán, thị phần cũng như sản lượng tiêu thụ của hai doanh nghiệp này sẽ tăng cao. Theo đó, năm nay Kinh Đô dự kiến tăng trưởng 30% và PepsiCo dự kiến tăng sản lượng 20%. Chương trình hợp tác cùng tăng trưởng tiêu thụ của hai đại gia này còn trổ tài dưới các hình thức khuyến mại như quà khuyến mại của doanh nghiệp này là sản phẩm của doanh nghiệp kia và trái lại
b) CUỘC CHIẾN GIỮA PEPSI VÀ COCACOLA
Năm 1886, John Pemberton định làm một loại hương liệu mang lại cảm tưởng mạnh khỏe, tươi mới từ lá coca và tinh chiết của hạt cola tận nơi mình ở Atlanta. Ngẫu nhiên, hỗn hợp của ông đã được trộn với cácbonát thay vì nước đơn thuần. Cocacola ra đời từ đó. Sáu năm sau, Caleb Bradham, một dược sĩ khác ở New Bern, Bắc Caroline, đã đăng ký nhãn hiệu Pepsi cho một loại coca mới. Bradham chọn tên gọi Pepsi vì tác dụng làm giảm chứng khó tiêu của loại đồ uống này.
Trận chiến giữa các loại cola khởi đầu, tuy khá lặng lẽ lúc ban đầu. Năm 1904, chủ tịch Của Cocacola, ông Asa Candler đã chọn Massengale ở Atlanta làm doanh nghiệp phụ trách quảng cáo trước tiên của mình. Các thông điệp quảng cáo của Massengale nói chung là quá dài và doanh nghiệp Cocacola đã hạn chế điều này bằng cách thuê thêm hãng W.C. D’Arcy đảm trách một phần công việc này. Cả hai hãng quảng cáo phải cùng chịu chung trách nhiệm và tung ra các quảng cáo chứng thực (testimonial advertising). Cuối cùng thì hãng Massengale đã bị hăt cẳng và đến năm 1908, D’Arcy và người đồng sự phụ trách kinh doanh Sam Dobbs đã ấp ủ giác mơ xây dựng biểu tượng ngoài trời lớn nhất toàn cầu lúc đó. Nhờ thành công rực rỡ này của D’Arcy, năm 1909 hãng Cocacola đã được Hiệp hội quảng cáo Mỹ bình chọn danh hiệu “Hãng có quảng cáo tốt nhất nước Mỹ”. Cocacola đã tiêu 761.981, 35 đô la vào quảng cáo. Trong khi đó, Pepsi vẫn chỉ theo đuôi phía sau. Nhà sáng chế của Pepsi, Caleb Bradham vẫn còn đang mê mải với những tuyên bố về Pepsi Cola như là “đem lại sự thoải mái” “tiếp thêm sinh lực” “hạn chế chứng khó tiêu” và “Đừng quên mua Pepsi tại các máy bán Soda”.
Đến năm 1909 thì Pepsi cũng có được giấy chứng thực của mình. Cocacola và D’Arcy đáp lại Pepsi bằng cách thêm vào những cụm từ như “Duy nhất” “Không có kẻ thay thế” trong các quảng cáo của mình. Các đối thủ của Cocacola liên tiếp thất bại.
Sau Chiến tranh toàn cầu lần thứ nhất, thu nhập của loại nước ngọt cácbonát giảm xuống. Pepsi thì hoàn toàn chìm lấp trong bóng của Cocacola và phá sản lần thứ nhất.
Doanh nghiệp Pepsi Cola dần dần hồi phục sau vụ phá sản năm 1921. Vào giữa thế kỷ XX, Roy Megargel, một nhân vật của phố Wall đã mua doanh nghiệp và dùng tiền túi để bù đắp các thua lỗ. Tuy vậy, Pepsi vẫn bị phá sản lần nữa vào năm 1931. Megargel không từ bỏ. Ông đã gặp được một triệu phú sắc sảo và thú vị có tên Edward Guth, người sở hữu một loạt các cửa hiệu kẹo khắp quốc gia. Hai người đàn ông bắt tay nhau và Guth đã thay toàn bộ các máy Cocacola trong hệ thống cửa hiệu kẹo của ông ta bằng Pepsi. Việc kinh doanh vẫn tiếp tục thất bại cho đến khi Guth viện đến phương cách cuối cùng: đóng Pepsi trong chai 10 ounce và bán với 1 nickel (5 xu) để đối đầu với chai Coca 6 ounce có giá tới 10 xu. Thu nhập của Pepsi đã tăng gấp đôi rồi gấp ba. Cuối cùng thì Cocacola cũng gặp được một đối thủ xứng tầm.
Vào đầu những năm 30, Cocacola liên tiếp sử dụng những quảng cáo xuất hiện các nhân vật nổi tiếng như Greta Garbo và thật hài hước cả Joan Crawford, người mà sau đó đã kết hôn với chủ tịch của Pepsi Cola. Trước tình hình thu nhập của Pepsi tăng trưởng vùn vụt, D’Arcy khởi đầu tìm kiếm các phương thức để hãng của ông ta có thể sử dụng phương tiện truyền thông mới – radio vào quảng cáo cho Cocacola. Nhưng mặc kệ các nỗ lực của D’Arcy, Pepsi đã giáng cho Cocacola một đòn đau khi có được đoạn nhạc quảng cáo trước tiên dài 15 giây trên radio năm 1939. Đoạn nhạc trở nên rất thân thuộc vì nó có trong các máy hát tự động và được phát miễn phí trên sóng phát thanh.
Năm 1941, nước Mỹ tham gia Thế chiến lần thứ hai, Trận chiến giữa 2 hãng nước ngọt vẫn diễn ra trong suốt chiến tranh. Lợi nhuận của Pepsi trong trận chiến giảm đi vì sự khan hiếm đường. Nỗ lực quảng cáo của Coca đã đánh dấu những thành công của doanh nghiệp trong trận chiến Sau chiến tranh, năm 1946 lạm phát làm cho Pepsi không thể tiếp tục duy trì quyết sách “nhiều gấp đôi chỉ với 1 nickel”. Mặc dù sau nhiều năm định vị như một loại coca giá hời, Pepsi đã thu hút được rất nhiều khách hàng trung thành nhất: những người tiêu dùng giá tốt (price shopper). Khi lợi thế giá cả không còn, nhiều khách hàng của Pepsi cũng ra đi. Pepsi chỉ còn lại hình ảnh của một doanh nghiệp cấp thấp vì vậy Pepsi đã thay đổi công thức và bắt tay vào một nhiệm vụ khó khăn để thay đổi hình ảnh của mình.
Khoảng năm 1950, những thay đổi trong tầng lớp dân dã ở Mỹ dẫn tới sự thay đổi của các quảng cáo. Đây không phải là giai đoạn tốt đẹp với Coke. Với nỗ lực để vượt qua “khu vực cử tri”của Pepsi, Coca đã sử dụng một loạt các quảng cáo trên tạp chí trổ tài những người trưởng thành có khả năng thăng tiến trong những nơi đẹp đẽ và đắt đỏ.Mục tiêu của Pepsi là những phụ nữ Mỹ trẻ – những người sẽ mua cola cho gia đình của họ và thường sắm sửa ở siêu thị. Để mê hoặc những người phụ nữ này, Pepsi đã lần trước tiên tung ra loại chai “bà chủ nhà” 26 ounce.
Thu nhập của Pepsi vẫn vượt trên Coca vì họ lại có thêm các cỡ chai mới cùng với loại chai nhỏ hơn cho các máy bán nước ngọt.Những năm 1970 các doanh nghiệp nước giải khát trở nên có tính đòan thể hơn và khởi đầu mở rộng ra toàn thế giới. Năm 1975, được khích lệ bằng kết quả tìm hiểu thị trường qua các cuộc xác minh mùi vị cho thấy Pepsi được ưa thích hơn Coke, giám đốc khu vực của Pepsi đã quyết định thành lập các quầy Pepsi “Challenge Booths” trong các cửa hiệu. Thu nhập của Pepsi nhanh chóng tăng vọt và mô hình Challenge được nhân rộng ra tòan quốc.
Những năm 1980, ti vi là phương tiện truyền thông đa số cho các quảng cáo nước ngọt. Những nhân vật của chiến dịch quảng cáo “You got the right one Baby? Uh-huh” (Bạn đã mua Pepsi rồi chứ? ) đã tạo ra cơn sốt khắp nước Mỹ. Các người nổi tiếng của Coke bao gồm Micheal Jordan, New kids on the Block và Paula Abdul, Elton John thì quảng cáo cho Diet Coke. Diet Pepsi cũng không vừa bằng các quảng cáo với Micheal J. Fox, Joe Montana và Billy Crystal.Loạt quảng cáo “You are what your hero drinks” (Đó là loại đồ uống mà thần tượng của bạn lựa chọn) trở thành xu thế chính và tỏ ra khá hiệu quả. Mục tiêu đặt ra là giữ hình ảnh các loại đồ uống không cồn trong tâm trí người tiêu dùng qua các hoạt động tiêu khiển đơn thuần. Pepsi thì nhằm vào những người trẻ và những người tân thời trong khi Coke vẫn hướng giữ hình ảnh thứ đồ uống lành mạnh cho những người Mỹ thực thụ. Pepsi là “sự lựa chọn của thế hệ mới” (“the choice of a new generation” và Coke thì “Đó chính là Coke” (“Coke is it”). Các quảng cáo đều tập trung và nhằm vào thị trường của giới trẻ
CHIẾN LƯỢC THẤT BẠI CỦA LAZER
Năn 2004, khi Doanh nghiệp TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, doanh nghiệp đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất), liên tục quảng cáo bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai trước tiên tại VN)… Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng.
Cụ thể, hầu hết các cửa hiệu, quán bia , đại lý… tại các tỉnh thành lớn như TP.HCM, Bạc Liêu, Vũng Tàu… đều không “dám” nhận bán bia Laser. Thậm chí không dám trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước  như Tiger, Heineken, Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại, họ được nhận một khoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng. Để dằn mặt, doanh nghiệp sở hữu nhãn bia Tiger đã kiện một quán nhậu ra toà vì “tội” bán bia Laser.
  Trường hợp của bia Laser là bài học đáng để các DN khác lưu ý: Thất bại do DN không chủ động được kênh phân phối. Rõ ràng, không có người bán lẻ thì dù sản phẩm của DN có hay đến đâu cũng không thể đến tay người tiêu dùng.
Kênh bán của lazer hướng tới thì bị xua đuổi bởi Tiger & Heineken (ràng buộc bởi hợp đồng không hề phạm luật vì luật không cấm). Vậy muốn đánh bật đối thủ Laser phải đối mặt với 3 thứ: Một là tiền tài trợ phải cao hơn, Hai là, phải thuyết phục điểm bán là Laser sẽ bán được, Ba là, chủ điểm bán sẽ phá vỡ hợp đồng với VBL. Về tiền tài trợ có thể khắc phục, song rõ ràng Laser khó khắc phục được (hãy đặt địa vị của chủ điểm bán, liệu tất cả chúng ta có dám đặt cược từ bỏ một con cá to, để nhận một con cá nhỏ và được hứa hẹn một ngày nào đó nó sẽ lớn không). Do đó, chuyện thỏa hiệp bán chung đã xảy ra. Và như vậy là chủ điểm bán đã vi phạm hợp đồng. ”
Vừa qua, doanh nghiệp Tân Hiệp Phát đã lần trước tiên lọt vào danh sách 10 doanh nghiệp có ngân sách dành cho quảng cáo cao nhất trong năm với 4,9 triệu USD. Bia Laser là một thương hiệu khá nổi tiếng của Tân Hiệp Phát, với ngân sách dành cho quảng cáo của riêng nó là 2,7 triệu USD, đứng hàng thứ 6 trong danh sách các thương hiệu có ngân sách quảng cáo lớn nhất. Vậy Laser đã đạt được kết quả như vậy nào sau một loạt chương trình quảng cáo và truyền thông rầm rộ như vậy ? Chắc hẳn ai trong tất cả chúng ta cũng đều nghe đến sản phẩm bia Laser. Họ đã xây dựng được mức độ thương hiệu hầu hết tuyệt đối. TVC của họ được người tiêu dùng, cũng như các Chuyên Viên về Tiếp thị và quảng cáo nhận xét là hay, thú vị và mang tính chuyên nghiệp. Nếu bạn biết rằng những thước phim quảng cáo này do doanh nghiệp Satchi & Satchi thực hiện với kinh phí hơn 30 ngàn USD thì có thể bạn sẽ không ngạc nhiên lắm về chất lượng của nó. Thực tình mà nói, hiếm hoi doanh nghiệp Việt Nam nào dám và có khả năng đổ tiền ra làm một loạt TVC như vậy. Slogan “Đi trước một bước” của họ cũng được nhận xét khá cao . Chương trình quảng cáo và truyền thông của Laser có thể nói là thành công mỹ mãn . Tuy nhiên, có thể họ đã thất bại trên một mặt trận khác, và rộng hơn, có thể họ đành chấp thuận là kẻ thua trong trận chiến lớn giành thị phần trong thị trường bia Việt Nam, một thị trường béo bở và có rất nhiều tiềm năng. Sự xuất hiện của Laser khiến tất cả chúng ta vui mừng, mong đợi, và theo dõi từng bước chân của một thương hiệu Việt Nam tự nhất định mình bên cạnh những tên tuổi tầm cỡ quốc tế như Tiger và Heineken. Thế nhưng thật đáng buồn, sự xuất hiện của họ như một cơn mưa rào, đến nhanh rồi đi cũng rất nhanh. Thương hiệu Laser rầm rộ một thời gian rồi hình như cũng chìm dần vào quên lãng, “dân nhậu” Tp lại quay trở về với những “món khoái khẩu” ngày xưa. Với một mức độ truyền thông hiệu quả như vậy, họ lại phải ngậm đắng nuốt cay rút khỏi thị trường, nhường chỗ lại cho các đại gia tiếp tục chiếm lĩnh và thống trị. Vụ kiện quán Cây Dừa, sách lược tái định vị thương hiệu đối thủ đối đầu của bia Tiger có thể là những điểm trọng yếu không thể thiếu khi nhắc đến hay phân tích về thất bại của Laser. Vậy thất bại của Laser ở đây nằm ở nơi đâu? Tôi nghĩ từng bước đi, từng hoạt động của Laser thu hút được rất nhiều sự quan tâm của người tiêu dùng Việt Nam, cũng như những người yêu thích hay đang hoạt động trong ngành nghề Tiếp thị như tất cả chúng ta. Qua những chuỗi sự kiện đã xảy ra, chắc hẳn mọi người đều có những tư duy và nhận định của riêng mình. Vậy theo bạn, vì sao Laser lại thất bại ngay trên chính sân nhà, cũng như bạn có tư duy hay nhận định gì về sách lược Tiếp thị của sản phẩm bia tươi đóng chai lần trước tiên tại Việt Nam này.
Sau vụ án quán Cây dừa do ông Hoàng là chủ quán cây Dừa đã vi phạm hợp đồng tài trợ của Doanh nghiệp Bia Việt Nam – bia tiger, với số vốn khỏang 170 triệu đồng và có các điều khoảng như bán độc quyền bia tiger, tổ chức các hoạt động khuyến mãi, quảng cáo và tiêu thụ cho các sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng chủ Quán cây dừa đã tự ý bán bia Laser, đồng thời gỡ bảng đèn của bia Tiger xuống và thay vào đó là Laser. Đó là một vụ án không lấy gì là lạ cả.
Hơn nữa theo mình biết thì Nhân viên thị trường của các hãng bia thường truy lùng các quán nào sắp mở. Từ đó họ sẽ thâm nhập và chào mời, đặt vấn đề Nhân viên thị trường của hãng bia tiếp cận với chủ quán bằng nhiều phương pháp để mời chào chương trình tài trợ độc quyền của hãng mình. Cái giá tài trợ gồm nhiều khoản . Với tiền mặt, thường từ 30 – 500 triệu đồng/năm, ở các tỉnh thì 10 – 100 triệu đồng/năm. bia laser làm rất mạnh về ngành nghề này. Nhưng thật sự chẳng dễ dàng gì vì hiện các chủ quán luôn coi khách hàng là thượng đế hơn nữa các lão sẽ ăn được 2-3 lâng, nghĩa là “tài trợ” nhưng không độc quyền…
Quả thật rất khó khi nhận xét sách lược quảng cáo, nếu mà nhận xét theo TDCT là quá thiên về P4 thì không được hợp lý lắm, vì bản chất của một sách lược quảng cáo theo philip koler thì có 4P – Product, Price, Place, Promotion. Những không một sách lược quảng cáo nào mà không có P mũi nhọn, tương tự như bia Laser đã chọn mũi nhọn là P4. Cũng có nghĩa là nguồn lược dành cho sách lược quảng cáo đó sẽ ưu ái P4 hơn, ngân sách nhiều hơn, các P còn lại thì ít lưu tâm hơn P4, nên chắc cú sẽ dẫn theo một kết quả là nhận ra thương hiệu hiệu quả nhất, ngừơi tiêu dùng sẽ nhận thức được nhẵn hiệu Bia laser, nhưng từ nhận ra thương hiệu đi đến thực hiện còn một khoảng cách, vì chắc cú từ nhận ra và tiêu dung người tiêu dùng sẽ do dự và nhận xét vế P1, P2. 2P này sẽ đóng vai trò là quyết định mua hàng, và nó có trở thành khách hàng địa phương hay không? Chính vì vậy thất bại của Laser không phải là chất lượng sản phẩm vấn đề là ở chổ kênh phân phối vì nếu họ đã trải nghiệm l rồi có nghĩa là họ đã cảm thu được chất lượng của bia laser, ngon hay không ngon, và họ cũng đã biết giá của nó là rẻ hay mắc, có thích hợp với túi tiền không? so với các bia khác như Heniken, Tiger, Saigon beer.. Thì nó đạt được ở mức nào. Và laser không có được nhiều khách hàng địa phương thì là điều cũng dễ hiểu, theo sự nhận xét thì thị trường bia của Vn được chia thành 4 đẳng cấp, * Thứ nhất là hạng bia giành cho giới thượng lưu — Bia Heineken* Thứ hai là hạng bia giành cho giới trung Lưu, như —Beer Carlberg, beer saigon * Thứ ba là hạng Dân dã như : Beer tiger, Saigon đỏ, sài gòn xanh, Bia 333, Bia Laser* Thứ 4 là hạng giành cho những người khoái nhậu nhưng ít tiền như : Bia Bến thành, tia tươi… Phục vụ cho giới công nhân lao động là chính. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Beer họ đã phân khúc thị trường và đánh vào khách hàng mục tiêu của mình như bia bến thành lại phân khúc là giới công nhân ít tiền, với sách lược là giá mềm, còn bia Laser thì phân khúc vào thị trường dân dã – vì chính phân khúc này có thị trường mạnh nhất. Mặt khác người ta nói chổ nào ngon nhất là nhiều người dành nhất và nhất là những tay mạnh như tiger, bia Sài Gòn, và theo mình biết thì hiện giờ Heniken cũng đã khởi đầu có sách lược đánh vào phân khúc này, Họ không còn độc quyền phục vụ cho lớp thượng lưu, những ngừơi già, nhiều tiền, muốn nhất định mình uống Heineken chứng tỏ địa vị của mình trong khi nồng độ cồn của Heineken quá ít chỉ thích hợp với các bác mà thôi còn giới trẻ có tiền thì uống không đã, mà mắc nữa nên Heineken đã tung ra sách lược phục vụ cả giới trẻ.
Bên cạnh cuộc đua về sản phẩm, yếu tố thứ hai và là yếu tố được các nhà sản xuất bia quan tâm nhất vẫn là hệ thống phân phối.
Nghề bia chia kênh phân phối ra thành 2 loại: kênh truyền thống – hay còn gọi là kênh tiêu thụ tại chỗ (ở các quán nhậu, quán ăn) và kênh hiện đại trong các siêu thị, cửa hiệu.
Tuy nhiên, các nhà sản xuất bia luôn có xu hướng đẩy mạnh các kênh phân phối truyền thống, vì phần lớn người tiêu dùng ở Việt Nam thường có thói quen uống bia theo nhóm và uống tại quán. Thống kê của tổ chức Euromonotior cho thấy, năm 2007, sản lượng bia tiêu thụ qua kênh hiện đại đạt 378,6 triệu lít.
Kênh phân phối chủ lực này cũng thường là “ngòi nổ” cho các trận chiến trong nghề bia.Sau thành công của nước tăng lực Number One, Tân Hiệp Phát tự tin ra mắt sản phẩm Leser “bia tươi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”, với mức giá chát hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken.
Tuy nhiên, Laser đã phải nói lời chia tay rất sớm chỉ sau một năm gia nhập vào thị trường. Nguyên nhân: không thâm nhập được các hệ thống phân phối (đa số là kênh truyền thống). Số vốn đầu tư gần 200 triệu USD của Tân Hiệp Phát cho cả dây chuyền sản xuất bia tươi đóng chai này đã không thể hoạt động đúng plan.
àBia Laser đã bị “từ chối”… ở nhiều nền tảng kinh doanh dịch vụ ăn uống – nơi phân phối trực tiếp sản phẩm bia đến tay người tiêu dùng. Nguyên nhân vì các nền tảng này đã cam kết tại hợp đồng giữa Liên doanh Nhà máy bia VN (NMBVN) “chỉ được bán những nhãn hiệu Heineken, Tiger và Bivina của hãng này”!

Các file đính kèm theo tài liệu này:

• Tiếp thị- sách lược phân phối sản phẩm.docx