ISSN 1859-1531 – TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, SỐ 5(126).2018, Quyển 1vàlt;br />
<br />
99vàlt;br />
<br />
ÁP DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT TÔMvàlt;br />
A RESEARCH ON VALUE STREAM MAPPING IN SHRIMP PRODUCTION LINEvàlt;br />
Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên, Nguyễn Thị Tú Nhi, Võ Trần Thị Bích Châuvàlt;br />
Trường Đại học Cần Thơvàlt;br />
[email protected], [email protected], [email protected]àlt;br />
Tóm tắt – Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM) là mộtvàlt;br />
công cụ cơ bản của sản xuất tinh gọn giúp nhận diện các lãng phívàlt;br />
hay các hoạt động không tạo ra giá trị cho sản phẩm trong toàn bộvàlt;br />
hệ thống sản xuất. VSM nêu ra những giai đoạn chính của quy trìnhvàlt;br />
vận hành, bên cạnh những dữ liệu liên quan đến dòng nguyên vậtvàlt;br />
liệu, chất lượng, thời gian thỏa mãn đơn hàng và nhịp sản xuất. Bàivàlt;br />
báo tập trung xây dựng một sơ đồ chuỗi giá trị của dây chuyền sảnvàlt;br />
xuất tôm ở một doanh nghiệp thủy sản phối hợp những công cụ trong sảnvàlt;br />
xuất tinh gọn như hệ thống sản xuất kéo, Kanban, kệ tồn kho và xâyvàlt;br />
dựng các phương án lâu dài dựa trên triết lý 5S phối hợp Kaizen. Nhữngvàlt;br />
đề xuất, nâng cấp nhằm loại bỏ những điểm gây ra lãng phí và tắcvàlt;br />
nghẽn trong dòng chảy giá trị của dây chuyền sản xuất tại Doanh nghiệpvàlt;br />
TNHH Thực phẩm Nắng Đại Dương. Các kết quả khi ứng dụng sơvàlt;br />
đồ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cũng được trình bày cụ thể.<br />
<br />
Abstract – Value Stream Mapping (VSM) is a fundamental tool ofvàlt;br />
lean manufacturing that involves constructing an overview of thevàlt;br />
whole production system and identifying wastes, which are calledvàlt;br />
non-value activities for the system production. VSM recognizes mainvàlt;br />
stations in the process, besides data concerned with material flow,<br />
quality, time to meet orders and production rate. This papervàlt;br />
associates designing VSM, presented by a case study of a shrimpvàlt;br />
production line at an aquaculture company with many lean tools,<br />
namely pull production system, Kanban, shelf inventory andvàlt;br />
establishing long-term solutions based on 5S philosophy of Kaizen.<br />
The aim of this proposal is to carry out some improvements whichvàlt;br />
help to reduce wastes and bottle-neck of the value stream productionvàlt;br />
line in Nang Dai Duong (Ocean Sun) food company. The applicationvàlt;br />
results in the enterprise are also presented specifically.<br />
<br />
Từ khóa – trạng thái hiện tại; trạng thái tương lai; sản xuất tinh gọn;<br />
sơ đồ chuỗi giá trị; triết lý 5Svàlt;br />
<br />
Key words – current state; future state; lean manufacturing; valuevàlt;br />
stream mapping; 5S philosophyvàlt;br />
<br />
1. Đặt vấn đềvàlt;br />
Sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) bắt nguồn từvàlt;br />
hệ thống sản xuất Toyota và là một nhóm phương phápvàlt;br />
hiện đang được ứng dụng ngày càng rộng rãi trên toàn cầu,<br />
nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quá trìnhvàlt;br />
sản xuất, làm giảm ngân sách và tăng tính đối đầu cho nhàvàlt;br />
sản xuất. Triết lý này lần đầu được giới thiệu bởi tác giảvàlt;br />
Daniel Jones (1990) đã cho rằng loại bỏ lãng phí là mụcvàlt;br />
tiêu lớn nhất mà hệ thống này muốn hướng tới. Sơ đồvàlt;br />
chuỗi giá trị (VSM) là một trong những công cụ đa phầnvàlt;br />
giúp nhận thấy giai đoạn gây lãng phí trong cả quá trình vàvàlt;br />
những giai đoạn nào có khả năng giảm thiểu hoặc loại bỏ.<br />
VSM được phát triển giúp định hình chuỗi giá trị trongvàlt;br />
tương lai khi ứng dụng những nâng cấp của hệ thống sản xuấtvàlt;br />
tinh gọn. Mike và John (1999) đã giới thiệu tổng quan vềvàlt;br />
sơ đồ chuỗi giá trị, các bước thực hiện việc lập sơ đồ chuỗivàlt;br />
giá trị, từ đó phân tích các yếu tố gây ra lãng phí trongvàlt;br />
toàn bộ quá trình. Fawaz và Jayant (2006) đã trình bàyvàlt;br />
một tìm hiểu điển hình về phương pháp “lean”, ứng dụngvàlt;br />
công cụ chính là sơ đồ chuỗi giá trị để vẽ một mô hình môvàlt;br />
phỏng dây chuyền sản xuất tại một nhà máy thép lớn. Bàivàlt;br />
báo đã cho các nhà quản lý thấy được những lợi nhuận tiềmvàlt;br />
năng của việc ứng dụng công cụ này như giảm thời gianvàlt;br />
sản xuất và giảm tồn kho bán thành phẩm. Synthia vàvàlt;br />
Chuan (2007) đã giới thiệu một sơ đồ chuỗi giá trị (VSM)<br />
trong tình trạng sản xuất điện công nghiệp ở Trung Quốc.<br />
Công cụ hợp tác này mang lại quá trình làm việc chắcvàlt;br />
chắn với thông tin nhanh dòng chảy nguyên vật liệu vàvàlt;br />
xây dựng một nền tảng lý thuyết với một khái niệm quảnvàlt;br />
lý mới cho Trung Quốc EMS để xúc tiến sản xuất linhvàlt;br />
hoạt và tăng lợi nhuận. Trong vài năm gần đây, hầu hếtvàlt;br />
các nghề công nghiệp sản xuất đều nỗ lực thực hiện cácvàlt;br />
triết lý tinh gọn trong quá trình sản xuất. Dinesh Sethvàlt;br />
(2007) đã có một tìm hiểu điển hình ở Ấn Độ về ápvàlt;br />
dụng sơ đồ chuỗi giá trị cho các hoạt động tinh gọn vàvàlt;br />
<br />
giảm thiểu thời gian chu kỳ trong quá trình sản xuất. Bàivàlt;br />
báo cho thấy VSM đã minh chứng được hiệu quả trongvàlt;br />
việc xác nhận và loại bỏ các lãng phí trên nền tảng với cácvàlt;br />
quy trình sản phẩm tương tự hoặc giống nhau, ví dụvàlt;br />
như so với các nền tảng lắp ráp. VSM được sử dụng nhưvàlt;br />
một kỹ thuật để cải tổ năng suất của nhà sản xuất chovàlt;br />
nghề công nghiệp tự động hóa. Haitao và Reza (2009)<br />
đã trình bày bộ sưu tập dữ liệu và lựa chọn chuỗi giá trịvàlt;br />
hiện tại phân tích những lãng phí thực tiễn, và những đềvàlt;br />
xuất thay đổi cụ thể cho mô hình sản xuất tinh gọn. Ngoàivàlt;br />
ra, nhóm tìm hiểu này còn tiếp cận hệ thống dựa trênvàlt;br />
giá trị kỹ thuật của sơ đồ chuỗi giá trị trong việc phân tíchvàlt;br />
các quá trình hiện tại.<br />
Hiện tại tại Việt Nam có một số tìm hiểu như ứngvàlt;br />
dụng VSM tại dây chuyền sản xuất bộ thu RC – 2300 tạivàlt;br />
Doanh nghiệp TNHH SONION Việt Nam (Nguyễn Quốc Luyện,<br />
2010). Tìm hiểu cho thấy được các lý thuyết về hệ thốngvàlt;br />
sản xuất tinh gọn và quy trình thực hiện VSM, qua đó tìmvàlt;br />
được các nguyên nhân gây ra lãng phí như: sản xuất khôngvàlt;br />
theo nhịp thời gian, lượng bán thành phẩm tại các côngvàlt;br />
đoạn nhiều, sắp đặt mặt bằng chưa hợp lý. Trong sơ đồ chuỗivàlt;br />
giá trị tương lai, tác giả đã mang ra một số phương phápvàlt;br />
nhằm loại bỏ các lãng phí và nâng cao hiệu suất của dâyvàlt;br />
chuyền. Ngoài ra, sơ đồ VSM còn được phối hợp với ứngvàlt;br />
dụng các nguyên lý của sản suất tinh gọn để nâng cấp quyvàlt;br />
trình quản lý dự án tại Doanh nghiệp TNHH Pvàamp;Q Solution (Vũvàlt;br />
Lê Dung, 2010). Cuối cùng là một tìm hiểu ứng dụngvàlt;br />
của VSM để cải tổ quy trình sản xuất của chuyền 67 Doanh nghiệp Cổ phần Đầu tư Thái Bình (Lê Tuấn Anh, 2014)<br />
bằng phương pháp xác nhận các loại lãng phí, từ đó phânvàlt;br />
tích phối hợp với biểu đồ pareto tần suất và ngân sách để mangvàlt;br />
ra nguyên nhân cốt lõi của các loại lãng phí. Tuy nhiên, cácvàlt;br />
tìm hiểu về VSM trong nước chưa nhiều, đa phần tậpvàlt;br />
trung vào những ngành nghề điện tử, cơ khí, có rất ít nghiênvàlt;br />
cứu trong ngành nghề thủy sản.<br />
<br />
100vàlt;br />
<br />
Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên, Nguyễn Thị Tú Nhi, Võ Trần Thị Bích Châuvàlt;br />
<br />
2. Nội dung tìm hiểuvàlt;br />
2.1. Phương pháp tìm hiểuvàlt;br />
Để thực hiện vẽ sơ đồ chuỗi giá trị cần tiến hành cácvàlt;br />
bước như Hình 1:<br />
Tạo dựng nhóm thực hiện VSMvàlt;br />
<br />
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tạivàlt;br />
<br />
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương laivàlt;br />
Hình 1. Phương pháp thực hiện tìm hiểuvàlt;br />
<br />
Bước 1 – Tạo dựng nhóm thực hiện VSM: Nhóm thựcvàlt;br />
hiện VSM sẽ bao gồm các thành viên đến từ nhiều phòng banvàlt;br />
khác nhau với các tính năng khác nhau. Nhóm sẽ có ngườivàlt;br />
đứng đầu gọi là “Value Stream Manager” là người đứngvàlt;br />
đầu trong việc vẽ ra sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và tương laivàlt;br />
của phòng ban thực hiện VSM, xác minh dòng quy trình hằngvàlt;br />
ngày và hằng tuần sau khoảng thời gian thực hiện VSM, duy trì và cảivàlt;br />
tiến để đạt được sơ đồ chuỗi giá trị tương lai.<br />
Bước 2 – Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại: Nhómvàlt;br />
thực hiện VSM cần tiến hành lựa chọn thước đo quy trìnhvàlt;br />
thông qua việc lựa chọn những tính chất và đến hiệnvàlt;br />
trường thu thập những dữ liệu thực tiễn. Các tính chất quávàlt;br />
trình cần thu thập được chọn từ danh sách liệt kê toàn bộvàlt;br />
các tính chất trong quá trình, bao gồm: số ca làm việcvàlt;br />
trong ngày, thời gian mỗi ca, tổng thời gian sản xuất hằngvàlt;br />
ngày sẵn có, lịch ship hàng, thời gian chu kỳ (cycle time),<br />
thời gian chuyển hóa ở các trạm (change-over time), sốvàlt;br />
công nhân ở mỗi trạm.<br />
<br />
Bước 3 – Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai:<br />
Giai đoạn 1 – Giai đoạn nhu cầu: Nhằm giảm thiểu lãngvàlt;br />
phí tồn kho, các phương pháp hay công cụ tinh gọn đượcvàlt;br />
sử dụng để nâng cấp và nâng cao năng lực quá trình sản xuất.<br />
Trong giai đoạn nhu cầu, các phương pháp và công cụvàlt;br />
thường dùng bao gồm: 5S, chuyển hóa nhanh QCO (Quickvàlt;br />
Change-over), ….<br />
Giai đoạn 2 – Tạo dòng chảy liên tục: Giai đoạn dòngvàlt;br />
chảy hoạch định sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, giúp tạo dòngvàlt;br />
chảy liên tục. Các phương pháp, công cụ kiểm tra sản xuấtvàlt;br />
được sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: kệ tồn kho bánvàlt;br />
phẩm, hệ thống Kanban, luồng tồn kho FIFO.<br />
Giai đoạn 3 – Điều hòa sản xuất: Điều hòa sản xuất làvàlt;br />
thiết kế hệ thống mà dòng thông tin về nhu cầu khách hàngvàlt;br />
được tích hợp liên tục với dòng vật tư của chuỗi giá trị. Mộtvàlt;br />
số hệ thống Kanban để kiểm tra dòng sản xuất như:<br />
Kanban sản xuất, Kanban tín hiệu, Kanban di chuyển, biểuvàlt;br />
tượng hộp thẻ Kanban. Để hoàn tất sơ đồ chuỗi giá trị tươngvàlt;br />
lai, cần vẽ thêm trục thời gian của chuỗi giá trị và hộp thốngvàlt;br />
kê chỉ các thông tin của chuỗi giá trị tương lai, nhằm đánhvàlt;br />
giá hiệu quả tinh gọn về thời gian, bao gồm: tổng thời gianvàlt;br />
của quá trình (Lead Time – LT), thời gian tạo ra giá trịvàlt;br />
(Value added Time – VAT).<br />
2.2. Triển khai việc thiết lập VSMvàlt;br />
Để xác minh tính hiệu quả của mô hình sơ đồ chuỗi giávàlt;br />
trị, việc ứng dụng triển khai sơ đồ chuỗi giá trị vào dâyvàlt;br />
chuyền sản xuất thủy sản được tiến hành ở Doanh nghiệp TNHHvàlt;br />
Thực Phẩm Nắng Đại Dương. Trong tìm hiểu này chỉvàlt;br />
tập trung thăm dò và nâng cấp dây chuyền sản xuất tôm PDvàlt;br />
(tôm lột vỏ, rút chỉ lưng) đông block tại xưởng sản xuất củavàlt;br />
Doanh nghiệp. Quy trình sản xuất được trổ tài dưới đây:<br />
<br />
Bảng 1. Sơ đồ công nghệ sơ chế tôm nuôi PD đông block của Doanh nghiệpvàlt;br />
Nhà sản xuấtvàlt;br />
<br />
Đầu vàovàlt;br />
<br />
Quy trìnhvàlt;br />
<br />
Đầu ravàlt;br />
<br />
Khách hàngvàlt;br />
<br />
Doanh nghiệp Thành Toànvàlt;br />
<br />
Tôm sú tươivàlt;br />
<br />
Quy trình gia công sản phẩmvàlt;br />
<br />
Sản phẩm (tôm PDvàlt;br />
đông block)<br />
<br />
Doanh nghiệp Thành Toànvàlt;br />
<br />
TNNLvàlt;br />
<br />
TÁCH KHUÔNvàlt;br />
– MẠ BĂNGvàlt;br />
<br />
VÔ TÚI PEvàlt;br />
<br />
SƠ CHẾ + RỬAvàlt;br />
<br />
CẤP ĐÔNGvàlt;br />
<br />
PHÂN CỠvàlt;br />
<br />
PHÂN MÀUvàlt;br />
<br />
CÂN – XẾPvàlt;br />
KHUÔNvàlt;br />
<br />
LỰA TẠPvàlt;br />
CHẤTvàlt;br />
<br />
BAO GÓIvàlt;br />
<br />
2.2.1. Tạo dựng nhóm VSMvàlt;br />
Để thực hiện dự án VSM phải có một nhóm người hiểuvàlt;br />
rõ về dây chuyền sản xuất tôm PD đông block và tình trạngvàlt;br />
sản xuất của Doanh nghiệp, phản hồi và thảo luận cho quá trình thựcvàlt;br />
hiện VSM tại dây chuyền.<br />
<br />
2.2.2. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tạivàlt;br />
– Thời gian làm việc của công nhân là 10h/ngày. Thờivàlt;br />
gian sản xuất sẵn có hằng ngày là (Available Productionvàlt;br />
Time – APT):<br />
APT = 10 x 60 = 600 (phút)<br />
<br />
ISSN 1859-1531 – TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, SỐ 5(126).2018, Quyển 1vàlt;br />
<br />
Để dễ dàng cho việc tính toán, sản phẩm được quy đổivàlt;br />
đồng nhất thành nhà cung cấp Block (1 Block = 1,98 kg) qua cácvàlt;br />
giai đoạn. Sản phẩm được gia công qua 10 trạm làm việc.<br />
Các dữ liệu được thu thập thực tiễn ở mỗi giai đoạn như:<br />
chu kỳ thời gian (Cycle Time – CT), thời gian chuyển hóavàlt;br />
(bao gồm thời gian di chuyển và thời gian chuẩn bị của cácvàlt;br />
giai đoạn (ChangeOver Time – CO), số nhân viênvàlt;br />
(Operator Process – OP), lượng tồn kho và thời gian tồnvàlt;br />
<br />
101vàlt;br />
<br />
kho được trổ tài ở Bảng 2 và Bảng 3. Từ đó, ta tính đượcvàlt;br />
thời gian làm việc thực tiễn (Actual Operating Time – AOP)<br />
và tỷ lệ thời gian làm việc thực tiễn (Up Time – UT) của từngvàlt;br />
trạm sản xuất.<br />
AOP = APT – COvàlt;br />
(1)<br />
AOPvàlt;br />
UT (%) =<br />
× 100vàlt;br />
(2)<br />
APTvàlt;br />
<br />
Bảng 2. Dữ liệu tính chất về thời gian của quy trìnhvàlt;br />
OP (người)<br />
<br />
CT (giây)<br />
<br />
CO (phút)<br />
<br />
APT (phút)<br />
<br />
AOP (phút)<br />
<br />
UT (%)<br />
<br />
1vàlt;br />
<br />
TNNLvàlt;br />
<br />
Giai đoạnvàlt;br />
<br />
4vàlt;br />
<br />
10vàlt;br />
<br />
10vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
590vàlt;br />
<br />
98,3vàlt;br />
<br />
2vàlt;br />
<br />
Sơ chế + Rửavàlt;br />
<br />
1vàlt;br />
<br />
1.840vàlt;br />
<br />
10vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
590vàlt;br />
<br />
98,3vàlt;br />
<br />
3vàlt;br />
<br />
Phân cỡvàlt;br />
<br />
1vàlt;br />
<br />
30vàlt;br />
<br />
5vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
595vàlt;br />
<br />
99,2vàlt;br />
<br />
4vàlt;br />
<br />
Phân màuvàlt;br />
<br />
1vàlt;br />
<br />
30vàlt;br />
<br />
5vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
595vàlt;br />
<br />
99,2vàlt;br />
<br />
5vàlt;br />
<br />
Loại tạp chấtvàlt;br />
<br />
2vàlt;br />
<br />
30vàlt;br />
<br />
10vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
590vàlt;br />
<br />
98,3vàlt;br />
<br />
6vàlt;br />
<br />
Cân xếp khuônvàlt;br />
<br />
4vàlt;br />
<br />
150vàlt;br />
<br />
30vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
570vàlt;br />
<br />
95vàlt;br />
<br />
7vàlt;br />
<br />
Cấp đôngvàlt;br />
<br />
4vàlt;br />
<br />
12.600vàlt;br />
<br />
30vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
570vàlt;br />
<br />
95vàlt;br />
<br />
8vàlt;br />
<br />
Tách khuôn – Mạ băngvàlt;br />
<br />
2vàlt;br />
<br />
7vàlt;br />
<br />
30vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
570vàlt;br />
<br />
95vàlt;br />
<br />
9vàlt;br />
<br />
Vô túi PEvàlt;br />
<br />
1vàlt;br />
<br />
7vàlt;br />
<br />
10vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
590vàlt;br />
<br />
98,3vàlt;br />
<br />
10vàlt;br />
<br />
Bao góivàlt;br />
<br />
1vàlt;br />
<br />
6vàlt;br />
<br />
10vàlt;br />
<br />
600vàlt;br />
<br />
590vàlt;br />
<br />
98,3vàlt;br />
<br />
STTvàlt;br />
<br />
Bảng 3. Dữ liệu về tính chất tồn kho của quy trìnhvàlt;br />
STTvàlt;br />
<br />
Giai đoạnvàlt;br />
<br />
Lượng tồnvàlt;br />
kho (Block)<br />
<br />
Thời gian tồnvàlt;br />
kho (giờ)<br />
<br />
1vàlt;br />
<br />
TNNLvàlt;br />
<br />
246vàlt;br />
<br />
4,25vàlt;br />
<br />
2vàlt;br />
<br />
Sơ chế + Rửavàlt;br />
<br />
394vàlt;br />
<br />
13,5vàlt;br />
<br />
3vàlt;br />
<br />
Phân cỡvàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
4vàlt;br />
<br />
Phân màuvàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
5vàlt;br />
<br />
Loại tạp chấtvàlt;br />
<br />
394vàlt;br />
<br />
1vàlt;br />
<br />
6vàlt;br />
<br />
Cân xếp khuônvàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
7vàlt;br />
<br />
Cấp đôngvàlt;br />
<br />
427vàlt;br />
<br />
14,17vàlt;br />
<br />
8vàlt;br />
<br />
Tách khuôn – Mạ băngvàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
9vàlt;br />
<br />
Vô túi PEvàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
0vàlt;br />
<br />
10vàlt;br />
<br />
Bao góivàlt;br />
<br />
7vàlt;br />
<br />
48vàlt;br />
<br />
Dựa vào những số liệu thực tiễn đã thu thập được trìnhvàlt;br />
bày ở Bảng 2 ta vẽ được sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, đượcvàlt;br />
trổ tài như Hình 2.<br />
Sau khoảng thời gian vẽ được sơ đồ chuỗi giá trị hiện tai, ta tiến hànhvàlt;br />
xác nhận và phân tích những lãng phí trong quá trình:<br />
Sự không đồng nhất về thông tin đơn hàng từ phòng banvàlt;br />
kiểm tra sản xuất đến xưởng gia công nói riêng và toàn hệvàlt;br />
thống nói chung cũng như sự biến động về thông tin sảnvàlt;br />
xuất sản phẩm đã làm tăng thời gian chờ sản xuất, trong khivàlt;br />
tất cả chúng ta có thể gộp các đơn hàng có trình tự gia công giốngvàlt;br />
nhau. Cùng với sự bất đồng bộ và biến động trong nhu cầu,<br />
plan sản xuất không thích hợp, hạn chế về nguồn nhânvàlt;br />
lực và vận hành theo sản xuất “đẩy” truyền thống đã gây ravàlt;br />
tồn kho, kéo theo lãng phí không đáng có. WIP (Work-InProcess) làm phát sinh các ngân sách liên quan như ngân sáchvàlt;br />
gìn giữ, giảm chất lượng nguyên vật liệu, lưu trữ, mặtvàlt;br />
bằng. Mặt khác, khi lượng tồn kho WIP tăng trưởng thì sẽ làmvàlt;br />
cho thời gian chu kỳ của một sản phẩm tăng trưởng, thời gianvàlt;br />
<br />
đợi gia công lâu làm bán thành phẩm bị giảm chất lượng,<br />
dòng sản phẩm bị đình trệ. Tuy nhiên, lượng tồn khovàlt;br />
thành phẩm của Doanh nghiệp hiện tại là do năng lực Doanh nghiệpvàlt;br />
không giải quyết được kích thước đơn hàng lớn.<br />
Lãng phí về di chuyển gây ra bởi sắp đặt mặt bằng chưavàlt;br />
thích hợp. Với khoảng cách giữa các giai đoạn khá lớn,<br />
công nhân phải chuyển từng rổ tôm ở bàn sơ chế sang côngvàlt;br />
đoạn rửa sau đó chuyển đến khu vực phân cỡ; di chuyểnvàlt;br />
BTP từ khu vực phân cỡ đến khu vực cấp đông. Từ đó gâyvàlt;br />
ra sự thiếu tập trung, mất nhiều thời gian, sức lực, ảnhvàlt;br />
hưởng đến thời gian chu kỳ của sản phẩm.<br />
Một lãng phí khác trong quy trình sản xuất là sự chờvàlt;br />
đợi giữa các giai đoạn. Giai đoạn tiếp nhận nguyên liệuvàlt;br />
– rửa phải chời đợi đủ số lượng mới chuyển sang khâu sơvàlt;br />
chế, việc tiếp nhận phải thực hiện thủ công. Giai đoạn nàyvàlt;br />
luôn bị gián đoạn do sự phụ thuộc vào khâu phân phối củavàlt;br />
khách hàng và công nhân luôn trong trạng thái chờ đợi.<br />
Trong khi đó, giai đoạn sơ chế tiếp theo có thời gian giavàlt;br />
công to hơn càng kéo theo thời gian chờ tại đây rất cao,<br />
nhất là trong trường hợp ưu tiên các đơn hàng đặc biệt.<br />
Giai đoạn phân cỡ – phân màu tiến hành theo lô hàng dẫnvàlt;br />
đến tồn kho WIP trước mỗi giai đoạn và làm tăng ngân sáchvàlt;br />
gìn giữ, kéo dài thời gian sản xuất. Giai đoạn cấp đôngvàlt;br />
tiếp theo làm tăng thời gian chờ bởi sự xem xét ngân sách vậnvàlt;br />
hành về số lượng block mỗi lần đông phải đủ lớn theo yêuvàlt;br />
cầu. Sự chờ đợi trong quy trình phần nào làm tác độngvàlt;br />
đến chất lượng sản phẩm do đặc thù của sản phẩm tôm. Cácvàlt;br />
thành phẩm lưu trữ lâu trong môi trường sản xuất khôngvàlt;br />
được gìn giữ tốt dễ bị nhiễm vi sinh phải bỏ đi một lượngvàlt;br />
khá lớn. Tuy nhiên, các giai đoạn được thực hiện thủvàlt;br />
công, phụ thuộc vào tay nghề công nhân sẽ gây ra sai cỡvàlt;br />
tôm, sót nội tạng, chưa loại bỏ hết vỏ và chỉ lưng, làm ảnhvàlt;br />
hưởng chất lượng, không thỏa mãn nhu cầu khách hàng.<br />
<br />
102vàlt;br />
<br />
Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên, Nguyễn Thị Tú Nhi, Võ Trần Thị Bích Châuvàlt;br />
<br />
Hình 2. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tạivàlt;br />
<br />
2.2.3. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương laivàlt;br />
Sau khoảng thời gian phân tích chuỗi giá trị hiện tại và xác nhận đượcvàlt;br />
các lãng phí đang xảy ra tại Doanh nghiệp, nhóm tìm hiểu dựavàlt;br />
vào những tri thức nền tảng về sản xuất tinh gọn cũng nhưvàlt;br />
các công cụ trong sản xuất tinh gọn để vẽ sơ đồ chuỗi giávàlt;br />
trị tương lai với những nâng cấp được phân tích và trình bàyvàlt;br />
sau đây:<br />
Xác nhận trạm tạo nhịp (Pacemaker) cho quy trình sảnvàlt;br />
xuất. Do đặc thù của quy trình sản xuất tôm đông block tạivàlt;br />
Doanh nghiệp là giai đoạn Cấp đông có khoảng thời gian giavàlt;br />
công dài nhất (3h30 phút) và cần số lượng là 427 block đểvàlt;br />
tiến hành thực hiện, nên ta dễ dàng thấy được trạm tạo nhịpvàlt;br />
trong dòng quy trình này là trạm Cấp đông.<br />
Ở sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, thay vì phát đơn hàngvàlt;br />
trực tiếp đó xưởng nhiều lần như hiện tại, các đơn hàngvàlt;br />
của sản phẩm tôm đông block sẽ được gộp chung để phátvàlt;br />
tín hiệu 1 lần và được điều hòa bởi hộp điều hòa sản xuấtvàlt;br />
với bước nhịp là 1 ngày/lần và tổng lượng bán thành phẩmvàlt;br />
đến là 427 block. Sử dụng kệ tồn kho (Supermarket) tạivàlt;br />
giai đoạn Cân xếp khuôn, phân màu và tiếp nhận nguyênvàlt;br />
liệu để để tạo hệ thống kéo từ khách hàng. Lượng tồn khovàlt;br />
dự trữ trong kệ tồn kho S1 và S4 tối đa là 427 block. Cụvàlt;br />
thể như sau:<br />
– Kệ nguyên liệu S1 được đặt trước trạm Tiếp nhậnvàlt;br />
nguyên liệu và nhận nguyên liệu từ nhà sản xuất, với lượngvàlt;br />
tồn kho tương ứng với 1 ngày. Trạm Tiếp nhận nguyên liệuvàlt;br />
sẽ sản xuất đúng với cỡ lô 427 block và thẻ Kanban thu hồivàlt;br />
được sử dụng để lấy nguyên liệu từ kệ tồn kho S1. Đồngvàlt;br />
thời, thẻ Kanban tương ứng cũng sẽ được bỏ vào hộp thẻvàlt;br />
Kanban và gửi đến phòng ban kiểm tra sản xuất ứng vớivàlt;br />
lượng nguyên liệu đã sử dụng. Dựa vào thẻ Kanban này,<br />
phòng ban kiểm tra sản xuất sẽ nhận nguyên liệu hằng ngàyvàlt;br />
từ nhà sản xuất. Nhà sản xuất vận tải nguyên liệuvàlt;br />
<br />
hằng ngày đến xưởng sản xuất, thay vì không được lên kếvàlt;br />
hoạch như hiện tạivàlt;br />
– Kệ tồn kho bán phẩm S2 được thiết lập giữa trạm Phânvàlt;br />
cỡ và Phân màu. Thẻ Kanban thu hồi từ trạm Phân màu đượcvàlt;br />
sử dụng để lấy bán phẩm từ kệ S2 theo nhu cầu. Thẻ Kanbanvàlt;br />
sản xuất được sử dụng để phát lệnh sản xuất cho trạm Phânvàlt;br />
cỡ bổ sung lượng bán phẩm ở kệ tồn kho S2 khi trạm Phânvàlt;br />
màu thực hiện hành động kéo vật tư từ kệ tồn kho.<br />
– Kệ tồn kho bán phẩm S3 được thiết lập giữa trạm Phânvàlt;br />
màu và Lựa tạp chất. Thẻ Kanban thu hồi từ trạm Lựa tạpvàlt;br />
chất được sử dụng để lấy bán phẩm từ kệ S3 theo nhu cầu.<br />
Thẻ Kanban sản xuất được sử dụng để phát lệnh sản xuấtvàlt;br />
cho trạm Phân màu bổ sung lượng bán phẩm ở kệ tồn khovàlt;br />
S3 khi trạm Lựa tạp chất thực hiện hành động kéo vật tư từvàlt;br />
kệ tồn kho.<br />
– Kệ tồn kho bán phẩm S4 được thiết lập giữa trạm Cânvàlt;br />
xếp khuôn và Cấp đông. Thẻ Kanban thu hồi từ trạm Cấpvàlt;br />
đông được sử dụng để lấy bán phẩm từ kệ S4 theo nhu cầu.<br />
Trạm Cân xếp khuôn phải sản xuất với cỡ lô lớn, thẻ Kanbanvàlt;br />
tín hiệu được sử dụng để phát lệnh sản xuất cho trạm Cânvàlt;br />
xếp khuôn sản xuất bù vào lượng sử dụng ở kệ S4.<br />
Bán thành phẩm sau trạm Lựa tạp chất sẽ được đẩy theovàlt;br />
luồng tồn kho FIFO đến trạm Cân xếp khuôn, lượng tồnvàlt;br />
kho bán phẩm tối đa là 5 block.<br />
Để đạt được sơ đồ trạng thái tương lai, nhóm tác giả đềvàlt;br />
xuất phương án lâu dài nhằm cải tổ môi trường làm việcvàlt;br />
đó chính là công cụ 5S trong sản xuất tinh gọn. Nhóm tácvàlt;br />
giả chia ra làm 2 giai đoạn cho quá trình thực hiện 5S tạivàlt;br />
Doanh nghiệp:<br />
– Giai đoạn 1: Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽvàlt;br />
– Giai đoạn 2: Săn sóc – Sẵn sàngvàlt;br />
Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai được trổ tài như Hình 3.<br />
<br />
ISSN 1859-1531 – TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, SỐ 5(126).2018, Quyển 1vàlt;br />
<br />
103vàlt;br />
<br />
Hình 3. Sơ đồ chuỗi giá trị tương laivàlt;br />
<br />
3. Kết quả và thảo luậnvàlt;br />
3.1. Kết quảvàlt;br />
Tìm hiểu đã đạt được những kết quả như sau: Xâyvàlt;br />
dựng được sơ đồ chuỗi giá trị cho sản phẩm tôm PD đôngvàlt;br />
block của Doanh nghiệp, nêu ra những giai đoạn chính của quyvàlt;br />
trình vận hành, phát hiện và nhận dạng lãng phí trong quávàlt;br />
trình sản xuất. Tạo dựng sơ đồ trạng thái tương lai giảmvàlt;br />
thời gian của quá trình sản xuất (Lead time – LT), lượngvàlt;br />
tồn kho, thời gian tồn kho (Inventory Time), nâng cao thờivàlt;br />
gian tạo ra giá trị (Value added time – VAT) và hiệu quảvàlt;br />
của quá trình (Process Cycle Efficiency – PCE) tại mỗi trạmvàlt;br />
sản xuất.<br />
Bảng 4. So sánh hiệu quả chuỗi giá trị trước và sau nâng cấpvàlt;br />
Sơ đồ chuỗi giávàlt;br />
trị hiện tạivàlt;br />
<br />
Sơ đồ chuỗi giávàlt;br />
trị tương laivàlt;br />
<br />
85 giờvàlt;br />
<br />
53,1 giờvàlt;br />
<br />
14.710 giâyvàlt;br />
<br />
14.710 giâyvàlt;br />
<br />
PCEvàlt;br />
<br />
4,81 %<br />
<br />
7,7 %<br />
<br />
Inventory timevàlt;br />
<br />
80,9 giờvàlt;br />
<br />
49 giờvàlt;br />
<br />
Lead timevàlt;br />
Value added timevàlt;br />
<br />
Ta thấy rằng sau khoảng thời gian tinh gọn hệ thống, Lead Time giảmvàlt;br />
từ 85 giờ xuống còn 53,1 giờ. Tỉ số PCE được cải tổ từvàlt;br />
4,81 % lên 7,7 %. Lãng phí về thời gian giảm, thỏa mãn nhuvàlt;br />
cầu của khách hàng ngày càng cao.<br />
3.2. Thảo luậnvàlt;br />
Nếu có đủ thời gian và nguồn lực nhóm tác giả sẽ phátvàlt;br />
triển tìm hiểu này bằng cách:<br />
– Thực hiện nâng cấp cho toàn bộ dòng sản phẩm củavàlt;br />
Doanh nghiệp.<br />
– Tiến hành thăng bằng chuyền để cải tổ Cycle timevàlt;br />
sao cho đạt được Takt time.<br />
<br />
– Thống kê và khắc phục các vấn đề chất lượng của sảnvàlt;br />
phẩm.<br />
4. Tổng kếtvàlt;br />
Có thể nói, hầu hết các doanh nghiệp không nhận thấy phần lớnvàlt;br />
các ngân sách sản xuất ở những hoạt động không tạo ra giá trị.<br />
Điều này kéo theo sự sai lệch trong việc tính toán và lựavàlt;br />
chọn các phương án nâng cấp. Do đó, việc cần làm của cácvàlt;br />
nhà quản lý là tập trung vào những tổn thất và giảm thiểuvàlt;br />
hoặc loại bỏ chúng bằng cách thiết kế lại VSM tương laivàlt;br />
thật đúng đắn đúng điều kiện của doanh nghiệp mình. Điều nàyvàlt;br />
sẽ giúp doanh nghiệp tăng sức đối đầu về nhiều khía cạnh nhưvàlt;br />
uy tín, giá, năng suất, chất lượng… Kết quả tìm hiểu làvàlt;br />
nền tảng cho tìm hiểu tiếp theo về việc ứng dụng những côngvàlt;br />
cụ sản xuất tinh gọn vào dây chuyền sản xuất và mở rộngvàlt;br />
tìm hiểu cho các dây chuyền khác tại Doanh nghiệp cũng nhưvàlt;br />
các doanh nghiệp thủy sản khác.<br />
TÀI LIỆU THAM KHẢOvàlt;br />
[1] Daniel, J., James, W. and Danile, R., The Machine that Changed thevàlt;br />
World, New York, USA, 1990.<br />
[2] Mike, R., Jonh, S., Learning to see, New York, USA, 1999.<br />
[3] Fawaz, A. A., Jayant, R., “Analyzing the Benefits of Leanvàlt;br />
Manufacturing and Value Stream Mapping via Simulation: Avàlt;br />
Process Sector Case Study”, 107 (1), 2006, pp. 223 – 236.<br />
[4] Synthia, X. S., Chuan, F. H., “China Electrical Manufacturingvàlt;br />
Services Industry Value Stream Mapping Collaboration”,<br />
International Journal of Flexible Manufacturing Systems, Vol. 18,<br />
Iss. 4, 2007, pp. 285 – 303.<br />
[5] Dinesh, S., Nitin, S. and Deepak, G., “Application of Value Streamvàlt;br />
Mapping (VSM) for Minimization of Wastes in the Processing Sidevàlt;br />
of Supply Chain of Cottonseed Oil Industry in Indian Context”,<br />
Journal of Manufacturing Technology Management, 19(4), 2007,<br />
pp. 529 – 550.<br />
[6] Haitao, Y., and Reza, N., “Development of Lean Model for Housevàlt;br />
Construction Using Value Stream Mapping”, Journal ofvàlt;br />
<br />
ISSN 1859-1531 – TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, SỐ 5(126).2018, Quyển 1
99
ÁP DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT TÔM
A RESEARCH ON VALUE STREAM MAPPING IN SHRIMP PRODUCTION LINE
Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên, Nguyễn Thị Tú Nhi, Võ Trần Thị Bích Châu
Trường Đại học Cần Thơ
[email protected], [email protected], [email protected]
Tóm tắt – Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM) là một
công cụ cơ bản của sản xuất tinh gọn giúp nhận diện các lãng phí
hay các hoạt động không tạo ra giá trị cho sản phẩm trong toàn bộ
hệ thống sản xuất. VSM nêu ra những giai đoạn chính của quy trình
vận hành, bên cạnh những dữ liệu liên quan đến dòng nguyên vật
liệu, chất lượng, thời gian thỏa mãn đơn hàng và nhịp sản xuất. Bài
báo tập trung xây dựng một sơ đồ chuỗi giá trị của dây chuyền sản
xuất tôm ở một doanh nghiệp thủy sản phối hợp những công cụ trong sản
xuất tinh gọn như hệ thống sản xuất kéo, Kanban, kệ tồn kho và xây
dựng các phương án lâu dài dựa trên triết lý 5S phối hợp Kaizen. Những
đề xuất, nâng cấp nhằm loại bỏ những điểm gây ra lãng phí và tắc
nghẽn trong dòng chảy giá trị của dây chuyền sản xuất tại Doanh nghiệp
TNHH Thực phẩm Nắng Đại Dương. Các kết quả khi ứng dụng sơ
đồ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cũng được trình bày cụ thể.
Abstract – Value Stream Mapping (VSM) is a fundamental tool of
lean manufacturing that involves constructing an overview of the
whole production system and identifying wastes, which are called
non-value activities for the system production. VSM recognizes main
stations in the process, besides data concerned with material flow,
quality, time to meet orders and production rate. This paper
associates designing VSM, presented by a case study of a shrimp
production line at an aquaculture company with many lean tools,
namely pull production system, Kanban, shelf inventory and
establishing long-term solutions based on 5S philosophy of Kaizen.
The aim of this proposal is to carry out some improvements which
help to reduce wastes and bottle-neck of the value stream production
line in Nang Dai Duong (Ocean Sun) food company. The application
results in the enterprise are also presented specifically.
Từ khóa – trạng thái hiện tại; trạng thái tương lai; sản xuất tinh gọn;
sơ đồ chuỗi giá trị; triết lý 5S
Key words – current state; future state; lean manufacturing; value
stream mapping; 5S philosophy
1. Đặt vấn đề
Sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) bắt nguồn từ
hệ thống sản xuất Toyota và là một nhóm phương pháp
hiện đang được ứng dụng ngày càng rộng rãi trên toàn cầu,
nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quá trình
sản xuất, làm giảm ngân sách và tăng tính đối đầu cho nhà
sản xuất. Triết lý này lần đầu được giới thiệu bởi tác giả
Daniel Jones (1990) đã cho rằng loại bỏ lãng phí là mục
tiêu lớn nhất mà hệ thống này muốn hướng tới. Sơ đồ
chuỗi giá trị (VSM) là một trong những công cụ đa phần
giúp nhận thấy giai đoạn gây lãng phí trong cả quá trình và
những giai đoạn nào có khả năng giảm thiểu hoặc loại bỏ.
VSM được phát triển giúp định hình chuỗi giá trị trong
tương lai khi ứng dụng những nâng cấp của hệ thống sản xuất
tinh gọn. Mike và John (1999) đã giới thiệu tổng quan về
sơ đồ chuỗi giá trị, các bước thực hiện việc lập sơ đồ chuỗi
giá trị, từ đó phân tích các yếu tố gây ra lãng phí trong
toàn bộ quá trình. Fawaz và Jayant (2006) đã trình bày
một tìm hiểu điển hình về phương pháp “lean”, ứng dụng
công cụ chính là sơ đồ chuỗi giá trị để vẽ một mô hình mô
phỏng dây chuyền sản xuất tại một nhà máy thép lớn. Bài
báo đã cho các nhà quản lý thấy được những lợi nhuận tiềm
năng của việc ứng dụng công cụ này như giảm thời gian
sản xuất và giảm tồn kho bán thành phẩm. Synthia và
Chuan (2007) đã giới thiệu một sơ đồ chuỗi giá trị (VSM)
trong tình trạng sản xuất điện công nghiệp ở Trung Quốc.
Công cụ hợp tác này mang lại quá trình làm việc chắc
chắn với thông tin nhanh dòng chảy nguyên vật liệu và
xây dựng một nền tảng lý thuyết với một khái niệm quản
lý mới cho Trung Quốc EMS để xúc tiến sản xuất linh
hoạt và tăng lợi nhuận. Trong vài năm gần đây, hầu hết
các nghề công nghiệp sản xuất đều nỗ lực thực hiện các
triết lý tinh gọn trong quá trình sản xuất. Dinesh Seth
(2007) đã có một tìm hiểu điển hình ở Ấn Độ về áp
dụng sơ đồ chuỗi giá trị cho các hoạt động tinh gọn và
giảm thiểu thời gian chu kỳ trong quá trình sản xuất. Bài
báo cho thấy VSM đã minh chứng được hiệu quả trong
việc xác nhận và loại bỏ các lãng phí trên nền tảng với các
quy trình sản phẩm tương tự hoặc giống nhau, ví dụ
như so với các nền tảng lắp ráp. VSM được sử dụng như
một kỹ thuật để cải tổ năng suất của nhà sản xuất cho
nghề công nghiệp tự động hóa. Haitao và Reza (2009)
đã trình bày bộ sưu tập dữ liệu và lựa chọn chuỗi giá trị
hiện tại phân tích những lãng phí thực tiễn, và những đề
xuất thay đổi cụ thể cho mô hình sản xuất tinh gọn. Ngoài
ra, nhóm tìm hiểu này còn tiếp cận hệ thống dựa trên
giá trị kỹ thuật của sơ đồ chuỗi giá trị trong việc phân tích
các quá trình hiện tại.
Hiện tại tại Việt Nam có một số tìm hiểu như ứng
dụng VSM tại dây chuyền sản xuất bộ thu RC – 2300 tại
Doanh nghiệp TNHH SONION Việt Nam (Nguyễn Quốc Luyện,
2010). Tìm hiểu cho thấy được các lý thuyết về hệ thống
sản xuất tinh gọn và quy trình thực hiện VSM, qua đó tìm
được các nguyên nhân gây ra lãng phí như: sản xuất không
theo nhịp thời gian, lượng bán thành phẩm tại các công
đoạn nhiều, sắp đặt mặt bằng chưa hợp lý. Trong sơ đồ chuỗi
giá trị tương lai, tác giả đã mang ra một số phương pháp
nhằm loại bỏ các lãng phí và nâng cao hiệu suất của dây
chuyền. Ngoài ra, sơ đồ VSM còn được phối hợp với ứng
dụng các nguyên lý của sản suất tinh gọn để nâng cấp quy
trình quản lý dự án tại Doanh nghiệp TNHH Pvàamp;Q Solution (Vũ
Lê Dung, 2010). Cuối cùng là một tìm hiểu ứng dụng
của VSM để cải tổ quy trình sản xuất của chuyền 67 Doanh nghiệp Cổ phần Đầu tư Thái Bình (Lê Tuấn Anh, 2014)
bằng phương pháp xác nhận các loại lãng phí, từ đó phân
tích phối hợp với biểu đồ pareto tần suất và ngân sách để mang
ra nguyên nhân cốt lõi của các loại lãng phí. Tuy nhiên, các
tìm hiểu về VSM trong nước chưa nhiều, đa phần tập
trung vào những ngành nghề điện tử, cơ khí, có rất ít nghiên
cứu trong ngành nghề thủy sản.
100
Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên, Nguyễn Thị Tú Nhi, Võ Trần Thị Bích Châu
2. Nội dung tìm hiểu
2.1. Phương pháp tìm hiểu
Để thực hiện vẽ sơ đồ chuỗi giá trị cần tiến hành các
bước như Hình 1:
Tạo dựng nhóm thực hiện VSM
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Hình 1. Phương pháp thực hiện tìm hiểu
Bước 1 – Tạo dựng nhóm thực hiện VSM: Nhóm thực
hiện VSM sẽ bao gồm các thành viên đến từ nhiều phòng ban
khác nhau với các tính năng khác nhau. Nhóm sẽ có người
đứng đầu gọi là “Value Stream Manager” là người đứng
đầu trong việc vẽ ra sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và tương lai
của phòng ban thực hiện VSM, xác minh dòng quy trình hằng
ngày và hằng tuần sau khoảng thời gian thực hiện VSM, duy trì và cải
tiến để đạt được sơ đồ chuỗi giá trị tương lai.
Bước 2 – Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại: Nhóm
thực hiện VSM cần tiến hành lựa chọn thước đo quy trình
thông qua việc lựa chọn những tính chất và đến hiện
trường thu thập những dữ liệu thực tiễn. Các tính chất quá
trình cần thu thập được chọn từ danh sách liệt kê toàn bộ
các tính chất trong quá trình, bao gồm: số ca làm việc
trong ngày, thời gian mỗi ca, tổng thời gian sản xuất hằng
ngày sẵn có, lịch ship hàng, thời gian chu kỳ (cycle time),
thời gian chuyển hóa ở các trạm (change-over time), số
công nhân ở mỗi trạm.
Bước 3 – Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai:
Giai đoạn 1 – Giai đoạn nhu cầu: Nhằm giảm thiểu lãng
phí tồn kho, các phương pháp hay công cụ tinh gọn được
sử dụng để nâng cấp và nâng cao năng lực quá trình sản xuất.
Trong giai đoạn nhu cầu, các phương pháp và công cụ
thường dùng bao gồm: 5S, chuyển hóa nhanh QCO (Quick
Change-over), ….
Giai đoạn 2 – Tạo dòng chảy liên tục: Giai đoạn dòng
chảy hoạch định sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, giúp tạo dòng
chảy liên tục. Các phương pháp, công cụ kiểm tra sản xuất
được sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: kệ tồn kho bán
phẩm, hệ thống Kanban, luồng tồn kho FIFO.
Giai đoạn 3 – Điều hòa sản xuất: Điều hòa sản xuất là
thiết kế hệ thống mà dòng thông tin về nhu cầu khách hàng
được tích hợp liên tục với dòng vật tư của chuỗi giá trị. Một
số hệ thống Kanban để kiểm tra dòng sản xuất như:
Kanban sản xuất, Kanban tín hiệu, Kanban di chuyển, biểu
tượng hộp thẻ Kanban. Để hoàn tất sơ đồ chuỗi giá trị tương
lai, cần vẽ thêm trục thời gian của chuỗi giá trị và hộp thống
kê chỉ các thông tin của chuỗi giá trị tương lai, nhằm đánh
giá hiệu quả tinh gọn về thời gian, bao gồm: tổng thời gian
của quá trình (Lead Time – LT), thời gian tạo ra giá trị
(Value added Time – VAT).
2.2. Triển khai việc thiết lập VSM
Để xác minh tính hiệu quả của mô hình sơ đồ chuỗi giá
trị, việc ứng dụng triển khai sơ đồ chuỗi giá trị vào dây
chuyền sản xuất thủy sản được tiến hành ở Doanh nghiệp TNHH
Thực Phẩm Nắng Đại Dương. Trong tìm hiểu này chỉ
tập trung thăm dò và nâng cấp dây chuyền sản xuất tôm PD
(tôm lột vỏ, rút chỉ lưng) đông block tại xưởng sản xuất của
Doanh nghiệp. Quy trình sản xuất được trổ tài dưới đây:
Bảng 1. Sơ đồ công nghệ sơ chế tôm nuôi PD đông block của Doanh nghiệp
Nhà sản xuất
Đầu vào
Quy trình
Đầu ra
Khách hàng
Doanh nghiệp Thành Toàn
Tôm sú tươi
Quy trình gia công sản phẩm
Sản phẩm (tôm PD
đông block)
Doanh nghiệp Thành Toàn
TNNL
TÁCH KHUÔN
– MẠ BĂNG
VÔ TÚI PE
SƠ CHẾ + RỬA
CẤP ĐÔNG
PHÂN CỠ
PHÂN MÀU
CÂN – XẾP
KHUÔN
LỰA TẠP
CHẤT
BAO GÓI
2.2.1. Tạo dựng nhóm VSM
Để thực hiện dự án VSM phải có một nhóm người hiểu
rõ về dây chuyền sản xuất tôm PD đông block và tình trạng
sản xuất của Doanh nghiệp, phản hồi và thảo luận cho quá trình thực
hiện VSM tại dây chuyền.
2.2.2. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
– Thời gian làm việc của công nhân là 10h/ngày. Thời
gian sản xuất sẵn có hằng ngày là (Available Production
Time – APT):
APT = 10 x 60 = 600 (phút)
ISSN 1859-1531 – TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, SỐ 5(126).2018, Quyển 1
Để dễ dàng cho việc tính toán, sản phẩm được quy đổi
đồng nhất thành nhà cung cấp Block (1 Block = 1,98 kg) qua các
giai đoạn. Sản phẩm được gia công qua 10 trạm làm việc.
Các dữ liệu được thu thập thực tiễn ở mỗi giai đoạn như:
chu kỳ thời gian (Cycle Time – CT), thời gian chuyển hóa
(bao gồm thời gian di chuyển và thời gian chuẩn bị của các
giai đoạn (ChangeOver Time – CO), số nhân viên
(Operator Process – OP), lượng tồn kho và thời gian tồn
101
kho được trổ tài ở Bảng 2 và Bảng 3. Từ đó, ta tính được
thời gian làm việc thực tiễn (Actual Operating Time – AOP)
và tỷ lệ thời gian làm việc thực tiễn (Up Time – UT) của từng
trạm sản xuất.
AOP = APT – CO
(1)
AOP
UT (%) =
× 100
(2)
APT
Bảng 2. Dữ liệu tính chất về thời gian của quy trình
OP (người)
CT (giây)
CO (phút)
APT (phút)
AOP (phút)
UT (%)
1
TNNL
Giai đoạn
4
10
10
600
590
98,3
2
Sơ chế + Rửa
1
1.840
10
600
590
98,3
3
Phân cỡ
1
30
5
600
595
99,2
4
Phân màu
1
30
5
600
595
99,2
5
Loại tạp chất
2
30
10
600
590
98,3
6
Cân xếp khuôn
4
150
30
600
570
95
7
Cấp đông
4
12.600
30
600
570
95
8
Tách khuôn – Mạ băng
2
7
30
600
570
95
9
Vô túi PE
1
7
10
600
590
98,3
10
Bao gói
1
6
10
600
590
98,3
STT
Bảng 3. Dữ liệu về tính chất tồn kho của quy trình
STT
Giai đoạn
Lượng tồn
kho (Block)
Thời gian tồn
kho (giờ)
1
TNNL
246
4,25
2
Sơ chế + Rửa
394
13,5
3
Phân cỡ
0
0
4
Phân màu
0
0
5
Loại tạp chất
394
1
6
Cân xếp khuôn
0
0
7
Cấp đông
427
14,17
8
Tách khuôn – Mạ băng
0
0
9
Vô túi PE
0
0
10
Bao gói
7
48
Dựa vào những số liệu thực tiễn đã thu thập được trình
bày ở Bảng 2 ta vẽ được sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, được
trổ tài như Hình 2.
Sau khoảng thời gian vẽ được sơ đồ chuỗi giá trị hiện tai, ta tiến hành
xác nhận và phân tích những lãng phí trong quá trình:
Sự không đồng nhất về thông tin đơn hàng từ phòng ban
kiểm tra sản xuất đến xưởng gia công nói riêng và toàn hệ
thống nói chung cũng như sự biến động về thông tin sản
xuất sản phẩm đã làm tăng thời gian chờ sản xuất, trong khi
tất cả chúng ta có thể gộp các đơn hàng có trình tự gia công giống
nhau. Cùng với sự bất đồng bộ và biến động trong nhu cầu,
plan sản xuất không thích hợp, hạn chế về nguồn nhân
lực và vận hành theo sản xuất “đẩy” truyền thống đã gây ra
tồn kho, kéo theo lãng phí không đáng có. WIP (Work-InProcess) làm phát sinh các ngân sách liên quan như ngân sách
gìn giữ, giảm chất lượng nguyên vật liệu, lưu trữ, mặt
bằng. Mặt khác, khi lượng tồn kho WIP tăng trưởng thì sẽ làm
cho thời gian chu kỳ của một sản phẩm tăng trưởng, thời gian
đợi gia công lâu làm bán thành phẩm bị giảm chất lượng,
dòng sản phẩm bị đình trệ. Tuy nhiên, lượng tồn kho
thành phẩm của Doanh nghiệp hiện tại là do năng lực Doanh nghiệp
không giải quyết được kích thước đơn hàng lớn.
Lãng phí về di chuyển gây ra bởi sắp đặt mặt bằng chưa
thích hợp. Với khoảng cách giữa các giai đoạn khá lớn,
công nhân phải chuyển từng rổ tôm ở bàn sơ chế sang công
đoạn rửa sau đó chuyển đến khu vực phân cỡ; di chuyển
BTP từ khu vực phân cỡ đến khu vực cấp đông. Từ đó gây
ra sự thiếu tập trung, mất nhiều thời gian, sức lực, ảnh
hưởng đến thời gian chu kỳ của sản phẩm.
Một lãng phí khác trong quy trình sản xuất là sự chờ
đợi giữa các giai đoạn. Giai đoạn tiếp nhận nguyên liệu
– rửa phải chời đợi đủ số lượng mới chuyển sang khâu sơ
chế, việc tiếp nhận phải thực hiện thủ công. Giai đoạn này
luôn bị gián đoạn do sự phụ thuộc vào khâu phân phối của
khách hàng và công nhân luôn trong trạng thái chờ đợi.
Trong khi đó, giai đoạn sơ chế tiếp theo có thời gian gia
công to hơn càng kéo theo thời gian chờ tại đây rất cao,
nhất là trong trường hợp ưu tiên các đơn hàng đặc biệt.
Giai đoạn phân cỡ – phân màu tiến hành theo lô hàng dẫn
đến tồn kho WIP trước mỗi giai đoạn và làm tăng ngân sách
gìn giữ, kéo dài thời gian sản xuất. Giai đoạn cấp đông
tiếp theo làm tăng thời gian chờ bởi sự xem xét ngân sách vận
hành về số lượng block mỗi lần đông phải đủ lớn theo yêu
cầu. Sự chờ đợi trong quy trình phần nào làm tác động
đến chất lượng sản phẩm do đặc thù của sản phẩm tôm. Các
thành phẩm lưu trữ lâu trong môi trường sản xuất không
được gìn giữ tốt dễ bị nhiễm vi sinh phải bỏ đi một lượng
khá lớn. Tuy nhiên, các giai đoạn được thực hiện thủ
công, phụ thuộc vào tay nghề công nhân sẽ gây ra sai cỡ
tôm, sót nội tạng, chưa loại bỏ hết vỏ và chỉ lưng, làm ảnh
hưởng chất lượng, không thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
102
Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên, Nguyễn Thị Tú Nhi, Võ Trần Thị Bích Châu
Hình 2. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
2.2.3. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Sau khoảng thời gian phân tích chuỗi giá trị hiện tại và xác nhận được
các lãng phí đang xảy ra tại Doanh nghiệp, nhóm tìm hiểu dựa
vào những tri thức nền tảng về sản xuất tinh gọn cũng như
các công cụ trong sản xuất tinh gọn để vẽ sơ đồ chuỗi giá
trị tương lai với những nâng cấp được phân tích và trình bày
sau đây:
Xác nhận trạm tạo nhịp (Pacemaker) cho quy trình sản
xuất. Do đặc thù của quy trình sản xuất tôm đông block tại
Doanh nghiệp là giai đoạn Cấp đông có khoảng thời gian gia
công dài nhất (3h30 phút) và cần số lượng là 427 block để
tiến hành thực hiện, nên ta dễ dàng thấy được trạm tạo nhịp
trong dòng quy trình này là trạm Cấp đông.
Ở sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, thay vì phát đơn hàng
trực tiếp đó xưởng nhiều lần như hiện tại, các đơn hàng
của sản phẩm tôm đông block sẽ được gộp chung để phát
tín hiệu 1 lần và được điều hòa bởi hộp điều hòa sản xuất
với bước nhịp là 1 ngày/lần và tổng lượng bán thành phẩm
đến là 427 block. Sử dụng kệ tồn kho (Supermarket) tại
giai đoạn Cân xếp khuôn, phân màu và tiếp nhận nguyên
liệu để để tạo hệ thống kéo từ khách hàng. Lượng tồn kho
dự trữ trong kệ tồn kho S1 và S4 tối đa là 427 block. Cụ
thể như sau:
– Kệ nguyên liệu S1 được đặt trước trạm Tiếp nhận
nguyên liệu và nhận nguyên liệu từ nhà sản xuất, với lượng
tồn kho tương ứng với 1 ngày. Trạm Tiếp nhận nguyên liệu
sẽ sản xuất đúng với cỡ lô 427 block và thẻ Kanban thu hồi
được sử dụng để lấy nguyên liệu từ kệ tồn kho S1. Đồng
thời, thẻ Kanban tương ứng cũng sẽ được bỏ vào hộp thẻ
Kanban và gửi đến phòng ban kiểm tra sản xuất ứng với
lượng nguyên liệu đã sử dụng. Dựa vào thẻ Kanban này,
phòng ban kiểm tra sản xuất sẽ nhận nguyên liệu hằng ngày
từ nhà sản xuất. Nhà sản xuất vận tải nguyên liệu
hằng ngày đến xưởng sản xuất, thay vì không được lên kế
hoạch như hiện tại
– Kệ tồn kho bán phẩm S2 được thiết lập giữa trạm Phân
cỡ và Phân màu. Thẻ Kanban thu hồi từ trạm Phân màu được
sử dụng để lấy bán phẩm từ kệ S2 theo nhu cầu. Thẻ Kanban
sản xuất được sử dụng để phát lệnh sản xuất cho trạm Phân
cỡ bổ sung lượng bán phẩm ở kệ tồn kho S2 khi trạm Phân
màu thực hiện hành động kéo vật tư từ kệ tồn kho.
– Kệ tồn kho bán phẩm S3 được thiết lập giữa trạm Phân
màu và Lựa tạp chất. Thẻ Kanban thu hồi từ trạm Lựa tạp
chất được sử dụng để lấy bán phẩm từ kệ S3 theo nhu cầu.
Thẻ Kanban sản xuất được sử dụng để phát lệnh sản xuất
cho trạm Phân màu bổ sung lượng bán phẩm ở kệ tồn kho
S3 khi trạm Lựa tạp chất thực hiện hành động kéo vật tư từ
kệ tồn kho.
– Kệ tồn kho bán phẩm S4 được thiết lập giữa trạm Cân
xếp khuôn và Cấp đông. Thẻ Kanban thu hồi từ trạm Cấp
đông được sử dụng để lấy bán phẩm từ kệ S4 theo nhu cầu.
Trạm Cân xếp khuôn phải sản xuất với cỡ lô lớn, thẻ Kanban
tín hiệu được sử dụng để phát lệnh sản xuất cho trạm Cân
xếp khuôn sản xuất bù vào lượng sử dụng ở kệ S4.
Bán thành phẩm sau trạm Lựa tạp chất sẽ được đẩy theo
luồng tồn kho FIFO đến trạm Cân xếp khuôn, lượng tồn
kho bán phẩm tối đa là 5 block.
Để đạt được sơ đồ trạng thái tương lai, nhóm tác giả đề
xuất phương án lâu dài nhằm cải tổ môi trường làm việc
đó chính là công cụ 5S trong sản xuất tinh gọn. Nhóm tác
giả chia ra làm 2 giai đoạn cho quá trình thực hiện 5S tại
Doanh nghiệp:
– Giai đoạn 1: Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ
– Giai đoạn 2: Săn sóc – Sẵn sàng
Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai được trổ tài như Hình 3.
ISSN 1859-1531 – TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, SỐ 5(126).2018, Quyển 1
103
Hình 3. Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
3. Kết quả và thảo luận
3.1. Kết quả
Tìm hiểu đã đạt được những kết quả như sau: Xây
dựng được sơ đồ chuỗi giá trị cho sản phẩm tôm PD đông
block của Doanh nghiệp, nêu ra những giai đoạn chính của quy
trình vận hành, phát hiện và nhận dạng lãng phí trong quá
trình sản xuất. Tạo dựng sơ đồ trạng thái tương lai giảm
thời gian của quá trình sản xuất (Lead time – LT), lượng
tồn kho, thời gian tồn kho (Inventory Time), nâng cao thời
gian tạo ra giá trị (Value added time – VAT) và hiệu quả
của quá trình (Process Cycle Efficiency – PCE) tại mỗi trạm
sản xuất.
Bảng 4. So sánh hiệu quả chuỗi giá trị trước và sau nâng cấp
Sơ đồ chuỗi giá
trị hiện tại
Sơ đồ chuỗi giá
trị tương lai
85 giờ
53,1 giờ
14.710 giây
14.710 giây
PCE
4,81 %
7,7 %
Inventory time
80,9 giờ
49 giờ
Lead time
Value added time
Ta thấy rằng sau khoảng thời gian tinh gọn hệ thống, Lead Time giảm
từ 85 giờ xuống còn 53,1 giờ. Tỉ số PCE được cải tổ từ
4,81 % lên 7,7 %. Lãng phí về thời gian giảm, thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng ngày càng cao.
3.2. Thảo luận
Nếu có đủ thời gian và nguồn lực nhóm tác giả sẽ phát
triển tìm hiểu này bằng cách:
– Thực hiện nâng cấp cho toàn bộ dòng sản phẩm của
Doanh nghiệp.
– Tiến hành thăng bằng chuyền để cải tổ Cycle time
sao cho đạt được Takt time.
– Thống kê và khắc phục các vấn đề chất lượng của sản
phẩm.
4. Tổng kết
Có thể nói, hầu hết các doanh nghiệp không nhận thấy phần lớn
các ngân sách sản xuất ở những hoạt động không tạo ra giá trị.
Điều này kéo theo sự sai lệch trong việc tính toán và lựa
chọn các phương án nâng cấp. Do đó, việc cần làm của các
nhà quản lý là tập trung vào những tổn thất và giảm thiểu
hoặc loại bỏ chúng bằng cách thiết kế lại VSM tương lai
thật đúng đắn đúng điều kiện của doanh nghiệp mình. Điều này
sẽ giúp doanh nghiệp tăng sức đối đầu về nhiều khía cạnh như
uy tín, giá, năng suất, chất lượng… Kết quả tìm hiểu là
nền tảng cho tìm hiểu tiếp theo về việc ứng dụng những công
cụ sản xuất tinh gọn vào dây chuyền sản xuất và mở rộng
tìm hiểu cho các dây chuyền khác tại Doanh nghiệp cũng như
các doanh nghiệp thủy sản khác.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Daniel, J., James, W. and Danile, R., The Machine that Changed the
World, New York, USA, 1990.
[2] Mike, R., Jonh, S., Learning to see, New York, USA, 1999.
[3] Fawaz, A. A., Jayant, R., “Analyzing the Benefits of Lean
Manufacturing and Value Stream Mapping via Simulation: A
Process Sector Case Study”, 107 (1), 2006, pp. 223 – 236.
[4] Synthia, X. S., Chuan, F. H., “China Electrical Manufacturing
Services Industry Value Stream Mapping Collaboration”,
International Journal of Flexible Manufacturing Systems, Vol. 18,
Iss. 4, 2007, pp. 285 – 303.
[5] Dinesh, S., Nitin, S. and Deepak, G., “Application of Value Stream
Mapping (VSM) for Minimization of Wastes in the Processing Side
of Supply Chain of Cottonseed Oil Industry in Indian Context”,
Journal of Manufacturing Technology Management, 19(4), 2007,
pp. 529 – 550.
[6] Haitao, Y., and Reza, N., “Development of Lean Model for House
Construction Using Value Stream Mapping”, Journal of
